AI 시대의 원가관리, 이동평균가의 한계와 표준원가 기반 생산성 전략

 

AI 시대의 원가관리, 이동평균가의 한계와 표준원가 기반 생산성 전략

디지털 전환과 AI 기반 자동화가 제조업에 본격 도입되면서, ERP 내 원가 평가 방식이 기업 경쟁력에 직접적인 영향을 주는 구조로 전환되고 있음. 특히 SAP, Oracle 등 주요 ERP 시스템에 AI 어시스턴트가 탑재되고, 생산성 향상을 위해 알고리즘이 원가 데이터를 학습해야 하는 상황에서, 이동평균가 방식이 갖는 구조적 한계가 점차 뚜렷해지고 있음.

1. 이동평균가 적용의 AI 활용 한계

• 가격차이 분석의 어려움
  이동평균가는 매입 시점마다 재고 단가가 실시간으로 갱신되는 구조로, 표준가격 대비 편차 데이터를 확보할 수 없음. AI가 구매 효율성, 단가 상승 요인, 예측 모델링 등을 위해 요구하는 기준-실적 간 정량 비교가 사실상 불가능.
• AI 학습 및 예측 정확도 저하
  단가가 계속 변동되기 때문에, AI 알고리즘이 명확한 원가 패턴을 학습하기 어려움. 실제로 SAP의 AI 어시스턴트 Joule은 표준원가 기반 품목에 대해 20~30% 생산성 향상을 기록했으나, 이동평균가 품목에서는 분석 및 인사이트 생성이 미미.
• 성과 분석 및 자동화 체계 구축의 한계
  구매단가 협상력, 자재 사용 효율 등 성과지표가 부재. AI가 실시간 성과를 분석하고 개선안을 제안하는 구조 자체가 어려워짐.

2. 대응 전략: 하이브리드 원가 체계 도입

• 혼합형 원가 체계 운영
  핵심 원재료 및 전략 품목에 한해 표준원가를 적용하고, 일반 소모성 자재는 이동평균가를 유지하는 방식으로 AI 학습용 기준 데이터 확보.
• 보조 데이터베이스 구축
  이동평균가 적용 품목에 대해서는 예산-실적 비교용 별도 테이블 구성, 시장 가격 정보와 연계하여 가격 변동 요인 수동 보정.
• SAP Material Ledger 활용
  표준원가와 이동평균가를 병행 관리할 수 있는 SAP Material Ledger 기능을 통해 재고 평가와 AI 분석 간 균형 확보.

3. 표준원가 기반 AI 생산성 구조

• 데이터 표준화
  표준원가 적용을 통해 생산, 구매, 재고 등 주요 원가 요소에 대해 고품질의 기준 데이터 확보. AI 분석을 위한 전제조건 충족.
• Variance 분석 자동화
  표준원가와 실적원가 간의 차이를 AI가 실시간 분석, 원인 진단 및 개선 제안까지 자동 수행 가능.
• 공급망 및 생산 최적화
  조달 전략, 생산공정, 재고 수준 등에서 AI가 실시간 최적화 경로를 제시. 예측 유지보수, 품질 저하 방지 등에도 기여.

4. 결론: AI 도입과 원가체계 혁신은 병행되어야 함

이동평균가는 실시간 재고 평가에는 유리하나, AI 기반 분석 및 자동화에는 근본적인 한계를 가짐. 반면 표준원가는 기준 데이터 제공을 통해 AI가 정상적으로 학습하고 분석할 수 있는 기반을 마련함.

실제 SAP의 발표에 따르면, 표준원가 체계를 적용한 기업은 AI 어시스턴트 Joule을 통해 업무 수행 시간의 최대 46%를 절약했으며, 이는 기준 정보 존재 여부가 AI 성능의 핵심 변수임을 보여주는 사례임.

따라서 AI 연계 제조 혁신을 추진하려면,

1. 핵심 원재료는 표준원가 적용 → 고정 기준 정보 확보
2. 이동평균가 품목은 재고 평가 목적에 한정
3. Material Ledger 기능을 활용한 하이브리드 모델 구축

📚 참고자료 (References)

• SAP SE. (2023). How AI with Joule Improves Supply Chain Productivity. SAP TechEd 발표자료
• Oracle NetSuite. (2022). Standard Costing vs. Moving Average Costing. White Paper
• 김성필 외. (2024). 제조업의 ERP 기반 원가관리 체계와 AI 적용 전략. 마일스톤 보고서

SAP-MM03 회계뷰의 가격구조 정의 관련 (표준원가 사용 여부)

SAP 도입을 고려하는 기업들에게 있어 제조원가 결산은 매우 중요한 분야로 

크게 두 가지 영역에서 검토해야 할 사항이 있다.

1. BOM 구성과 직접비의 제조원가 반영 방법 -> 원부재료 평가

2. 라우팅 구성 통한 간접비의 제조원가 반영 방법 -> 배부율 정의

이 중 먼저 원부재료 평가의 방식에 대해 검토를 해보자면... 

SAP에서는 Plant(흔히 공장/사업장)-Material(자재) 별로 가격 구조를 별도로 정의할 수 있고 MM03 의 회계뷰에서 가격구조(Price Control)를 통해 지정할 수 있다.

그리고 과거에 SAP를 구축한 기업들은 일반적으로 완제품(FERT)나 반제품(HALB)는 표준원가(Standard Price)를 많이 적용하고

원자재(ROH)는 이동평균법(Moving Average Price)을 사용하는 경향을 보이는데 

이는 과거 컴퓨팅 파워가 충분치 않던 시절 제조원가 결산 과정에서 

별도로 원자재 가격을 계산하는 단계가 필요 없어지는 잇점과

기업이 원자재 별로 가격차이 분석을 제대로 하지 않고 신경쓰지 않아도 

(가격정산을 하지 않아도)

자동으로 가장 최근의 평균단가가 입력될 것이라는 판단에서 이동평균법을 도입한 것으로 보인다.

하지만, 분석을 하고자 하는 자재에 대해서는 표준원가를 사용하는 것이 기본인데...

실제로 SAP 커뮤니티에서 논의되는 내용을 보면 

원자재에 대한 분석을 제대로 하려면 표준원가 사용이 필수적이라고 보고

그렇기에 많은 BOM이 구성되는 제조업 기업들은 궁극적으로 표준원가를 사용하는 것이 맞다고 이야기하고 있다.

하지만 현재 이동평균법을 사용하는 현업에서는 굳이 표준원가를 사용하는 총평균법이 잇점이 느껴지지 않으니 적용할 필요가 없다고 주장하는 경우도 있는데, 

제대로 알아보지도 않고 반대만 한다면...

그냥 단순히 변화를 원하지 않는 것인지 아니면 다른 생각이 있는 것인지 모르겠다.

- 위의 표에서 확인하듯, 이동평균가의 경우 시스템에서 원재료의 단가 목표 금액 관리가 불가능한 구조이다.

- 그냥 입력되는 대로 반영하고 필요하면 90년대 방식대로 수작업을 통해서 관리할 수 있을 것 같다.

- 표준원가 관리는 원재료의 투입 단가 목표와 실적이 시스템에서 명확하게 보여진다. 

- 지금하는 이동평균법도 엑셀로 하면 관리된다는 마인드는.. 글쎄... 

기업의 PI(Process Innvation) 방향 제언

최근 ERP 구축을 전제로 한 PI(Process Innovation) 활동을 하다보니,
많은 Value Chain 사람들과 만나며 다양한 프로세스 변화 제안을 하고
그 제안에 대한 다양한 반응을 접하게 된다.

이 과정 중에 기업이 추구해야 하는 PI의 방향과 내가 추구해야 하는 방향성이 정리되었는데,
이번에 아래와 같이 정리해 보고자 한다.

How → What 관점의 E2E Visibility 강화 추진

인구 구조 변화에 따른 시장 성장은 정체되고 산업 內 경쟁은 치열해지는데 
모바일, AI 등 빠르게 변하는 외부 환경에 적응하고 이를 뛰어넘어 리딩하려면,

사람이든 기업이든...
주어진 업무를 어떻게 잘 해낼까라는 Operation Excellency의 How에서
기업 전사의 관점에서 무엇을 주력으로 경쟁하고 살아남을지를 고민하는 What의 단계로 변화해야 한다.

• • 이미 시장을 리딩하는 대기업들의 Operation Excellency는 충분히 훌륭하다.
  • 대부분의 경영진은 이미 어떻게 싸울지 보다, 어디에서 싸울지에 집중해야 하는 것을 알고 있기에  What 관점의 E2E Visibility를 강화코자 하지만
    ERP 수준의 근간 시스템 변경없는 프로세스 개선은 한계가 있다.

 

Product & Product Manager

CPG 기업의 What은 제품이고, 그래서 제품에 대한 시장 內 위치에 대한 정확한 평가, 
제품 포트폴리오 관점의 해당 기업 내 제품의 위치, 
그리고 그 ① 평가 data를 기반으로 하는 Insignt 도출과 
② 시장 Trend 기반의 신제품 전략을  발굴하는 PM(Product Manager)이 중요하다.
(PM은 1번, 2번을 반드시 동시에 해야 한다.)

• • 예를 들어 전력생산 등 Commodity 기업의 What은 원가일 수도 있다.

 

Product Real Insight (평가 목적 PA → 실질 Insight 도출로 전환)

그래서 기업 PI(Process Innovation)의 방향은 
평가 목적으로 진행되던 PA(Profit Analysis) 즉, 제품별 손익계산서 만들기를..
실질 Insight를 도출하는 PA로 만드는 것으로 향해야 한다.

조금 더 구체적으로는 평가 목적으로 기업 전체 공통비를 각 제품으로 배부하는 행위를 
실질 기준으로 배부할 뿐 아니라 아래와 같이 각 제품 별로 실제 발생하는 비용들을 
정확하게 직과(직접 부과) 해줘서 Visibility를 높여야 한다 

• • 계획 기준 판매관리 공통비 배부 → 실적 기준 배부
  • 매출 기준 제조 공통비 배부 → 생산 Activity 기준 배부
  • 개별 제품 別 집행 판촉 자원에 대한 직과율 제고
  • 신제품에 대한 前(NPD)/中(개발비)/後(판촉자원) 비용 Tracking 통한 실질 성과 분석
  • 실질 공헌이익, 한계이익 파악 가능 구조 구축 (CoA 개선)
  • 유사 시장 內 제품별 Apple To Apple 비교 가능 체계 구축

또한, 경영계획과 예상/가마감 단계에서 PM(Product Manager)의 관여도가 높아져서
그들이 담당하는 제품이 시장 내에서 어떤 위치에 있는지 등을 명확히 알아야 한다.

• • PM이 자기가 담당하는 제품의 가마감 / 실적 매출의 detail 숫자를 다루야 한다.

 

Process 효율화

What 중심으로 전환하여 진짜 업무를 다루기 위해서는 
insight 를 위한 진짜 data 입력의 절대양은 증가하면서도, 업무 부담양이 없어져야 한다.
그래서 자동화 할 수 있는 모든 부분은 자동화 되어야 하고, 
중복인 프로세스는 모두 삭제되어야 한다. (당연히 왜 중복이어야 했는지 원인 분석하고..)

• • ex) 어떤 품의를 Portal에 승인 받고, 다시 그 정보를 시스템에 입력하는 행위 등

이러한 효율화를 위해서는 AI 등 도입이 적극적으로 되어야 하는데,
도입 방안은 다양하게 검토되어야 할 것 같다.

 

지속 가능성 확보

PI를 통해 프로세스를 개선했다고 하더라도, 
조직개편 몇 번하면서 팀 간의 R&R이 중복되거나 모호해지고 
당시 프로세스 설계에 참여했던 프로세스의 사상을 이해하는 사람들이 사라진다면
조직은 다시 각자가 편한 방식으로 회귀하게 된다.
(보통 이때 프로세스 뿐 아니라 기준정보까지 모두 흔들리게 된다)

이를 막기 위해서는 SOP(Standard Operating Procedure) 자산화 및
이를 관리하는 PI 조직이 기업 프로세스 내 최후의 보루로 남아서 이를 관리해줘야 한다.

기업의 전사적 자원 계획(ERP)의 기준 정보에 대하여

 기업의 ERP 시스템을 운영하기 위해서는 여러가지가 필요하지만

만약 그 중에서 가장 중요한 한가지를 뽑으라고 한다면 나는 주저없이 기준정보를 뽑을 것 같다.

기준정보는 말 그대로 기준이 되는 정보로써 시스템에서 정의되는 하나의 코드가

현실의 실재하는 하나의 물건과 연결될 수 있도록 하는 정보이다.

그래서, 기준정보가 제대로 서지 않으면 1번 공장에 있는 10m 철근과 2번 공장에 있는 10m 철근이

실물은 같음에도 전산 시스템에는 다르게 나타날 수 있다.

보통 이 기준정보는 SAP 등의 ERP 내부에서 관리되거나 또는 ERP 외부의 MDG(Master Data Governance) or MDS(Master Data System) 등에서 관리되는 것이 일반이다.

이러한 기준정보는 크게 1. 전사 기준정보와 2. 운영 기준정보로 나뉘는데 

전사 기준정보는 회사 전체가 지켜야만 하는 하나의 기준이고,

운영 기준정보는 각 Value Chain 내지는 모듈 내부에서 지켜야 하는 기준이다.

또한 기준정보는 다른 측면에서 두 가지의 체계로 정의되고 운영되는데 

하나는 1. 표준 체계이고 다른 하나는 2. 가버넌스 체계이다.

표준 체계는 말 그대로 standard system 으로 1. 분류 체계, 2. 코드 체계, 3. 속성 체계, 4. 표시 체계로 나뉘는데

1. 분류 체계는 code 별로 정의된 물건들이 어떻게 분류될 것인지를 정의하는 체계이고

2. 코드 체계는 하나의 물건이 하나의 코드와 연결될 수 있게하는 1물 1코드 체계이다.

또한 3. 속성 체계는 하나의 물건이 어떤 속성(특징)을 가지고 있는지 정의하는 체계이고

4. 표시 체계는 그 물건이 가진 속성을 어떤 식으로 문자화 또는 숫자화 하여 표시하는지 나타내는 체계이다.

그리고 가버넌스 체계는 크게 1. Process 체계, 2. Rule & Policy 체계, 3. 조직 체계로 구성되는데

프로세스 체계는 자재 등의 기준정보 생성, 변경, 삭제 등의 변화의 흐름을 정의하는 체계이고

Rule & Policy 는 프로세스를 관통하는 규칙과 정책을 확정하는 체계이며

조직 체계는 프로세스와 규칙/정책을 운영하는 조직(사람) R&R에 대한 체계이다.

이러한 표준 체계와 가버넌스 체계가 제대로 구성되어야 ERP의 기본인 기준정보가 관리될 수 있는 시작포인트가 마련될 수 있다.