[리더십] 대망, 너는 대장이 되고 싶으냐, 부하가 되고 싶으냐?

 몇 년전, 그러니까... 2015년 정도?

인상깊게 읽었던 책 중에 대망이라는 소설이 있다.

아래와 같은 표지를 한 일본 소설인데,

지금 나이가 약간 있는 친구들이라면 이미 잘 알고 있을

'신장의 야망'이라는 게임을 통해서 흔히 알고 있을 '직전신장 - 오다 노부나가' 부터

임진왜란으로 대부분의 한국 사람들이 알고 있는 '풍신수길 - 도요토미 히데요시'

그리고 에도 시대를 열어 실질적인 일본의 번영을 이끄는 기반을 만든 '덕천가강 - 도쿠가와 이에야스'

이 세사람이 지나갔던 길에서 볼 수 있었던 전국시대의 군상극을 30권이 넘는(판본마다 권수가 다르다) 책으로 엮어놨는데,

사람의 잔인함을 여과없이 드러내는 전쟁이라는 특수한 상황 속에서 보여지는

다양한 사람들의 처신과 그 결과 그리고 그 상황에서 그룹을 이끄는 리더들의 모습을 통해 

사회 생활에서 일반적으로 받아들여지는 리더십을 배울 수 있다.

특히 나는 셋사이 선사가 이에야스에게 했던 말 중에

아래의 문장이 가장 와 닿았는데...

"너는 대장이 되고 싶으냐, 부하가 되고 싶으냐?"

"부하는 마음이 편하다. 목숨도 입도 주인에게 맡기면 된다."

"그러나 대장은 그럴 수 없다. 무술 연마는 물론 학문을 닦아야 하고

 예의도 지켜야 된다. 좋은 부하를 가지려면 내 식사를 줄이더라도 부하를 굶주리게 해서는 안된다."

"맛있는 것을 먹지 않으면 살이 찌지 않는다고 생각하겠지만, 

 그것은 부하나 생각하는 일, 대장은 아지랑이를 먹고도 통통하게 살찌고

 배에서 꼬르륵 소리가 나도 얼굴은 싱글벙글 웃고 있어야 한다."

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"부하란 녹으로 붙들어도 안되고, 가까이 해서도 안되며, 화나게 해서도 안되고,

 방심시켜서도 안된다."

"부하란 대장의 인품에 반하게 하지 않으면 안돼."

"다른 말로 심복이라고도 하는데, 심복이란 사리를 초월한 데서 생겨난다. 

 감탄시키고 감탄시킴으로써 좋아서 어쩔 줄 모르게 만들어가는 거야"

"체력도 가신보다 더하고, 생각하는 바도 가신을 넘어서야

 겨우 가신들이 너에게 반하고 존경하며 떠나지 않지"

나는 과연 충분한 인품을 지녔고

사람들이 나에게 반하고 존경하며 떠나지 않는 상태일까?

스스로를 반성해 본다.

[비서처럼 하라] 조직에 도움되는 사람되기

“운명이 너에게 도달하도록 
허용한 지점이 어디이든 간에 
지금 존재하는 곳에서 완전히 존재하라.”
- 소유냐 존재냐 <에리히 프롬>

약 10 년전 법학 교수를 하는 선배와 

사회체계에 대한 이야기를 하다가 

우연히 당 비서라는 포지션에 대해 

이해 하게 되었다. 

그때 내가 가장 새롭게 깨달았던 것은 

비서라는 직업이었다. 

그날 이전에 나는 흔히 비서라고 하면 

커피나 차를 준비하고 전화 메모를 남기고 

자동차에서 높은 사람이 타고 내릴때 

문을 미리 열어주고 닫아주는 존재라고 생각했다. 

하지만, 비서는 보좌관의 역할을 하다가 

때로는 대리인이 되기도 하는 엄청난 위치라는 것을 

알게 되었을 때 머리를 한방 맞은 듯했다. 

예를들어 과거의 스탈린이나 후르시초프 같은 

당 비서의 경우는 당이 인격체가 아니므로 

비서가 당을 대신하는 역할을 하는 

무소불위의 힘을 갖는 수퍼 비서가 되는 것이다.

현대 조직의 비서도 크게 다르지 않다. 

정말 일반 상식 속의 그렇고 그런 비서도 있지만, 

제대로 된 조직에서의 비서는 보통 사람이 아니다. 

앞서 이야기한 구 소련의 당 비서 정도는 되지 않더라도, 

예전 삼성 그룹의 구조조정본부 같은 비서조직을 보면 

얼마나 큰 힘을 가진 집단인지 알 수 있고 

그 조직에 속한 사람이 얼마나 대단한 사람인지는 

충분히 상상이 간다. 

그렇기 때문에, 비서처럼 한다는 것은 

바로 CEO 처럼 한다는 것과 큰 차이가 없으며, 

조직에 정말 필요한 사람처럼 행동한다는 것과 같다.

그렇다면, 비서처럼 한다는 것이 과연 무엇일까? 

나는 여기에 대해서 추천할 만한 책이 있다. 

과거 강원도 정무 부지사를 지내고 

이번에 대한석탄공사의 사장으로 취임한 

조관일 씨가 쓴 “비서처럼 하라”를 보면 

많은 것을 얻을 수 있다고 생각한다.

이 책에 따르면 비서의 방식 10가지가 나온다.

1. 멀티 플레이어
2. 재능보다는 충성심
3. 상사 관리
4. 부지런함
5. 보스의 시야를 획득
6. 상사에게 고급정보 제공
7. 비서만의 대화법 획득
8. 비서 같은 매너
9. 비서처럼 자신의 성질 다스리기
10. 비서같은 인맥관리

이 책의 목차에 있는 내용을 옮겨보니, 

짧은 글의 한계로 인해 일견 오해를 살 부분이 많이 보인다. 

그래서 이 책의 내용 전체를 통틀어서 

강조하는 것은 딱 한가지만을 언급하고자 한다. 

조직에서 성공하는 단하나의 방식은 

“부지런히 마음을 다해 고객을 섬기고 

자기를 관리하는 방식”이다.

만약 구체적인 방법이 궁금하다면, 
이 책을 읽어보는 것을 추천한다. 

인사(HRM)의 4S와 4P Frame

이 글은 경영의 필수 요소 중 하나인 인사(Human Resources)에 대한 내용이다.

쉽게 인사는 HRM(Human Resources Management)과 HRD(Human Resources Development)로 나누어지는데 교육에 대한 이야기는 나중에 하기로 하고 여기서는 HRM의 가장 강력한 Frame에 대해 이야기 하고자 한다.

내가 생각하는 HRM는 크게 2가지가 있는데 4P 시스템과 4R 시스템이 그것이다.

우선 4P 시스템은 우리가 마케팅 원론에서 배우는 Product, Price, Promotion, Place 가 아니고,  Pay, Performance, Promotion, Potential 이다.

여기까지 설명하면 대부분 이해하겠지만... 

굳이 이를 풀어서 설명하자면... 

기업에서는 성과를 평과해서 보상(Reward)하는 방식은 크게 돈, 승진 그리고 칭찬의 세가지로 나눌수 있다.

성과 즉 Performance의 정의는 일을 잘해서 회사에 이익을 가져다 준 것을 이야기 한다.

그런데 이 이익이라는 것은 그 산업 전체가 호황이여서 생긴 것일 수도 있고 개인 또는 조직의 능력 덕분에 생긴 것일 수도 있다.

만약 산업/시장 전체가 호황이 좋아서 이익이 생기는 경우는 반드시 돈(Pay)으로 보상해야 하고, 이번에 성과가 좋지 않았지만 잠재적인 가능성(Potential)이 있는 사람은 승진(Promotion)으로 보상해주어야 한다.

하여 이를 간단히 정리하자면 Pay by Performance (성과가 있는 곳에 금전적인 보상을) 그리고 Promotion by Potential (잠재적 가능성 즉 역량이 있으면 승진을) 의 시스템이 된다.

사실 위의 시스템은 많은 한국의 대기업이 채용하고 있는 시스템이긴 하지만 문제는 이 시스템을 구축한 사람은 이 사상을 이해할지언정 실행하는 대부분의 매니저는 이해하지 못한다는 것이 이슈이다.

그래서 올해 매출이 많은 팀의 부장이 역량 부족임에도 불구하고 임원으로 승진하는 경우가 생기고 역량이 뛰어는 부장이 시장이 좋지 않아 발생한 목표 미달에 질책을 받는 사례가 발생하는 것이다.

그 다음은 4R 시스템이다.

4R은 Refresh, Repair, Replace, Remove로 구성되며 
이는 조직이 리더 또는 구성원에게 적용해야하는 바람직한 Action 시스템을 이야기 한다.

어떤 사람이 매우 주도적으로 쉬는시간 없이 계속적으로 일하는 Active 한 스타일인 경우
이런 사람은 항상 적극적이고 열정적으로 일한다. 다만 도전적인 업무를 하는 경우에는 실패하는 경우도 있다. 이런 사람은 조직에 활력을 불어넣는 고마운 존재이지만 쉽게 말해 '퍼지는' 또는 '지치는' 상황이 발생할 수 있다.

항상 적극적으로 내일을 열심히하고 남의 일도 도와주고 새로운 아이디어를 내고...
이러면 지치지 않고 배기겠는가? 

이럴 때 조직은 그 사람을 더 부려 먹으려고 하는 '주마가편' 보다는 적절한 휴식 즉 Refresh를 주는 것이 이익이 된다.

그리고 열심히는 하고 성과도 어느정도 창출하지만 Active하지 않고 받은 업무를 열심히하는 Reactive한 리더 또는 구성원의 경우,
큰 실패를 보이지 않는 안정적인 모습을 보여줄 수도 있지만 조금 더 적극적으로 업무에 임한다면 훨씬 나은 성과를 보여줄 수도 있다.

이런 경우는 적절한 코칭 즉, Repair를 해주면 충분히 개선 될 수 있다.

반면, 그저 시키는 일만 하는 수동적인 리더나 구성원이 있다.

이런 경우는 리더에 적절치 않으며 구성원으로서도 성장에 한계가 있으므로 장기적으로 볼 때 조직의 쇠퇴를 가져올 가능성이 매우 높고, 따라서 적절한 Position으로 이동시키는 '대체' 즉 Replace를 해주어야 한다.

마지막으로 무슨 일이든 부정적으로 보고 방어적으로 대응하는 리더나 구성원도 있다.

이런 경우는 조직에 가장 부정적인 영향을 끼치는 사람으로 일이 안되는 이유로 변명하거나 남의 탓만하는 경우가 많으므로 조직 간의 갈등을 초래하고 내부 구성원 간 불신을 가져온다.

따라서 이런 사람을 즉시 '제거' Remove 해야만 한다.

조직의 성과는 시장 상황도 중요하지만 결국 전적으로 리더와 구성원에 달렸고
이 리더와 구성원의 상태에 따라 위와 같은 4R 시스템을 적절히 사용해야만 한다.

[경영 그리고 조직] 메기효과? 그것은 잘못된 상식이다.

메기 효과라는 말이 있다.

미꾸라지들이 평화롭고 느리게 움직이고 있는 논에 메기를 넣으면 미꾸라지가 포식자를 피하기 위해 민첩하게 움직여 더 맛있는 미꾸라지를 수확한다는 주장을 기업등의 조직에 비유하여, (근데 스트레스를 받으면 스트레스 호르몬이 나올텐데 이건 사람 몸에 나쁘지 않나?)


보신주의에 빠진 조직에 포식자 급의 강하고 공격적인 새로운 인물을 투입하여 자극을 주면,
기존 조직의 인력들이 긴장하면서 역동적으로 움직이고, 이를 통해 조직의 활력을 불어넣을 수 있다고 주장하는 일종의 조직 활성화 극약처방론을 이야기하는 것이다.

이 주장과 관련 메기 효과는 초기에 일부분 맞는 부분도 있지만 조직의 지속가능성을 해치는 독약처방이라는 견해가 제시되었다.

http://ecotopia.hani.co.kr/52555

Fear of Predation Slows Plant-Litter Decomposition
Dror Hawlena, Michael S. Strickland, Mark A. Bradford, Oswald J. Schmitz
15 JUNE 2012 VOL 336 SCIENCE

Prey change behaviour with predation threat, but demographic effects vary with prey density: experiments with grasshoppers and birds
Gary E. Belovsky, Angela Nardoni Laws and Jennifer B. Slade
Ecology Letters Volume 14, Issue 4, April 2011, Pages: 335~340

DOI: 10.1111/j.1461-0248.2011.01591

위의 논문을 인용한 기사에 잘 나와있듯,
메뚜기 사육장의 새라는 포식자를 넣어 테스트하고
도마뱀의 천적을 이용해 테스트하고
잠자리 애벌래를 포식자인 물고기(블루길)를 이용한 테스트에서
메기 효과는 처음에 의도한 것의 정반대 효과를 일으킨다는 주장이다.

상식적으로 스트레스를 지속적으로 받는 조직이 건강할 수 있을까?를 생각해보면,
매우 일시적으로 역동적으로 움직이는 모습을 보이지만
종래에는 그 스트레스가 조직문화를 해쳐서 스트레스를 피하는 방향인
내적 보신주의(겉으로는 빠르게 움직이지만 실제로는 전혀 성과와는 상관없이 움직이는 척만하는)에 빠질 것이라는 생각이 든다.

내가 좋아하는 역사적 과거 사례를 들자면
과거 중국의 대약진 운동만 보더라도...
당시에 당에서 생산을 오더하고 이를 내적 역량과 상관없이 강하게 챌린지하면 겉으로는 뭔가 빠르게 생산하는 것처럼 보여서 통계적으로도 큰 성과가 있어보이지만 실제로는 전혀 생산되지 않는 상황이 일어났다.

경영자들은 조직을 통솔할 때 이를 참고해야 할 것이다.