SAP 재구축 기업을 위한 제품 중심 경영 전환 전략

도입: 운영 효율화는 ‘충분조건’이 아니다 – 제품 경쟁력을 보기 위한 눈과 손발이 필요하다

많은 기업들이 지난 수년간 SAP 시스템 고도화, ERP 통합, 프로세스 표준화를 통해 운영 효율성 향상과 비용 통제력 강화에 집중해왔다.

하지만 산업 구조는 급변하고 있다.

• 인구 구조의 변화로 내수 시장은 정체되고,
• 제품 수명주기 단축과 디지털 전환은 혁신의 속도를 더욱 높이고 있으며,
• AI 기반 경쟁, 고객 요구의 세분화는 ‘운영만 잘해서는’ 시장에서 버티기 어려운 현실을 만든다.

이제 기업에게 진짜 중요한 건 “우리가 가진 제품이 시장에서 얼마나 경쟁력 있는가?”이다.

경영진들도 이 변화를 인식하고 있다. 이미 많은 C레벨과 BU 리더들은 제품 관련 회의에서 다음과 같은 질문을 반복하고 있다:

“이 제품, 진짜 돈 벌고 있는 거야?”
“언제쯤 흑자 전환되지?”
“계속 가져갈 제품인가, 아니면 털어야 하나?”

하지만 정작 이 질문에 대해 명확하게 답해줄 수 있는 제품 손익 데이터 기반 체계를 보유한 기업은 많지 않다.

경영진은 제품의 진짜 실적과 전략적 방향성을 보고 싶어 하지만, 현재의 프로세스와 시스템은 그 니즈를 제대로 뒷받침하지 못하고 있다.

• 제품 간 성과 비교 기준이 제각각이며,
• 공통비 배부 방식은 왜곡을 만들어내고,
• 신제품의 개발-출시-운영 비용은 전주기 연결이 안 되어 제대로 된 손익 분석이 어렵다.

결국 기업은 "제품 전략"을 세우고 싶지만, 보여줄 수 있는 데이터도 없고, 실행할 수 있는 구조도 없는 딜레마에 빠져 있다.

이제는 제품 중심 경영 체계를 다시 설계해야 할 때다.
특히 SAP 시스템을 재구축하거나 ERP를 고도화하려는 지금이 바로 그 골든타임이다.

2. 제품 중심 경영이란 무엇인가?

제품 중심 경영(Product-centric management)은 단순히 제품 라인을 운영하는 것을 넘어, 각 제품의 전략, 손익, 생애주기, 투자 대비 효과까지 체계적으로 관리하는 방식을 의미한다.

이를 실현하려면 다음이 가능해야 한다:

• 제품 간 apple-to-apple 비교가 가능한 구조
• 신제품의 전/중/후 비용 흐름 추적
• 공통비 및 예정원가로 인한 성과 왜곡 제거
• 제품별 P&L 기반의 전략 수립과 평가 체계

3. SAP 재구축 기업이라면 반드시 고려해야 할 설계 방향

SAP를 재구축하거나 S/4HANA 전환을 앞두고 있는 기업에게 지금은 제품 중심 구조를 설계할 수 있는 결정적 타이밍이다.

• 계정과목(CoA) 세분화
• 사전배부 로직 구현
• 제품 코드 기반 전주기 비용 연결
• 자동화된 P&L 대시보드

4. PM의 역할 전환 – 기능 관리자가 아닌 mini-CEO

제품 중심 경영의 핵심 주체는 바로 Product Manager(PM)이다.

• 제품 단위 손익 책임 구조 확립
• 전략 수립~운영까지 총괄 권한 부여
• KPI 및 평가 체계를 손익 기반으로 전환
• PM 전용 리포팅/분석 도구 제공

5. PI 조직의 역할 – 변화의 설계자이자 수호자

아무리 SAP 시스템이나 프로세스가 잘 바뀌어도, 그 철학과 목적을 잊게 되면 조직은 원래의 습관대로 돌아간다.

PI(Process Innovation) 조직은 이 변화를 설계하고, 끝까지 지켜내는 주체가 되어야 한다.

• 변화의 Blue Print 설계
• 제품 중심 손익 흐름의 기준 정보 관리
• 변화 이후 교육/정착/모니터링 운영
• 경영진과 현업의 중간 가교 역할

6. (확장) 제품 중심 경영을 위한 추가 개선 방향 제언

전략적 완성도를 높이고, 미래 대응력을 강화하기 위한 고도화 포인트:

1. 활동기준 원가계산 (ABC): 자원 사용 기반의 정확한 비용 배부
2. 제품 생애주기 연동: 각 단계별 KPI 및 전략 차등 적용
3. Forecast 기반 계획/실적 비교: PM의 전략 실행력 강화
4. 제품 × 고객 교차 손익 구조: 채널 전략, 가격 전략 기반
5. PM KPI 시스템 연동: 손익 기반 평가 체계 정립
6. 실시간 손익 시뮬레이션: 전략적 판단 도구로 활용
7. 제품 마스터 통합 관리: 일관된 제품 기준정보 기반 구축
8. 제품 단위 ROIC 분석: 수익성 + 자본효율성 기반 투자 판단

7. 결론: SAP는 이제 ‘시스템’이 아니라 ‘전략의 기반’이다

제품 중심 경영은 단지 트렌드가 아니라, 기업의 경쟁력 그 자체다. SAP 재구축을 단순히 시스템의 재정비로 끝내지 말고, 제품 전략을 실현할 수 있는 인프라로 만드는 것이 진짜 목표여야 한다.

"좋은 제품이 좋은 회사를 만든다"는 말은
데이터와 시스템, 그리고 조직의 실행력이 뒷받침될 때 현실이 된다.

기업의 PI(Process Innvation) 방향 제언

최근 ERP 구축을 전제로 한 PI(Process Innovation) 활동을 하다보니,
많은 Value Chain 사람들과 만나며 다양한 프로세스 변화 제안을 하고
그 제안에 대한 다양한 반응을 접하게 된다.

이 과정 중에 기업이 추구해야 하는 PI의 방향과 내가 추구해야 하는 방향성이 정리되었는데,
이번에 아래와 같이 정리해 보고자 한다.

How → What 관점의 E2E Visibility 강화 추진

인구 구조 변화에 따른 시장 성장은 정체되고 산업 內 경쟁은 치열해지는데 
모바일, AI 등 빠르게 변하는 외부 환경에 적응하고 이를 뛰어넘어 리딩하려면,

사람이든 기업이든...
주어진 업무를 어떻게 잘 해낼까라는 Operation Excellency의 How에서
기업 전사의 관점에서 무엇을 주력으로 경쟁하고 살아남을지를 고민하는 What의 단계로 변화해야 한다.

• • 이미 시장을 리딩하는 대기업들의 Operation Excellency는 충분히 훌륭하다.
  • 대부분의 경영진은 이미 어떻게 싸울지 보다, 어디에서 싸울지에 집중해야 하는 것을 알고 있기에  What 관점의 E2E Visibility를 강화코자 하지만
    ERP 수준의 근간 시스템 변경없는 프로세스 개선은 한계가 있다.

 

Product & Product Manager

CPG 기업의 What은 제품이고, 그래서 제품에 대한 시장 內 위치에 대한 정확한 평가, 
제품 포트폴리오 관점의 해당 기업 내 제품의 위치, 
그리고 그 ① 평가 data를 기반으로 하는 Insignt 도출과 
② 시장 Trend 기반의 신제품 전략을  발굴하는 PM(Product Manager)이 중요하다.
(PM은 1번, 2번을 반드시 동시에 해야 한다.)

• • 예를 들어 전력생산 등 Commodity 기업의 What은 원가일 수도 있다.

 

Product Real Insight (평가 목적 PA → 실질 Insight 도출로 전환)

그래서 기업 PI(Process Innovation)의 방향은 
평가 목적으로 진행되던 PA(Profit Analysis) 즉, 제품별 손익계산서 만들기를..
실질 Insight를 도출하는 PA로 만드는 것으로 향해야 한다.

조금 더 구체적으로는 평가 목적으로 기업 전체 공통비를 각 제품으로 배부하는 행위를 
실질 기준으로 배부할 뿐 아니라 아래와 같이 각 제품 별로 실제 발생하는 비용들을 
정확하게 직과(직접 부과) 해줘서 Visibility를 높여야 한다 

• • 계획 기준 판매관리 공통비 배부 → 실적 기준 배부
  • 매출 기준 제조 공통비 배부 → 생산 Activity 기준 배부
  • 개별 제품 別 집행 판촉 자원에 대한 직과율 제고
  • 신제품에 대한 前(NPD)/中(개발비)/後(판촉자원) 비용 Tracking 통한 실질 성과 분석
  • 실질 공헌이익, 한계이익 파악 가능 구조 구축 (CoA 개선)
  • 유사 시장 內 제품별 Apple To Apple 비교 가능 체계 구축

또한, 경영계획과 예상/가마감 단계에서 PM(Product Manager)의 관여도가 높아져서
그들이 담당하는 제품이 시장 내에서 어떤 위치에 있는지 등을 명확히 알아야 한다.

• • PM이 자기가 담당하는 제품의 가마감 / 실적 매출의 detail 숫자를 다루야 한다.

 

Process 효율화

What 중심으로 전환하여 진짜 업무를 다루기 위해서는 
insight 를 위한 진짜 data 입력의 절대양은 증가하면서도, 업무 부담양이 없어져야 한다.
그래서 자동화 할 수 있는 모든 부분은 자동화 되어야 하고, 
중복인 프로세스는 모두 삭제되어야 한다. (당연히 왜 중복이어야 했는지 원인 분석하고..)

• • ex) 어떤 품의를 Portal에 승인 받고, 다시 그 정보를 시스템에 입력하는 행위 등

이러한 효율화를 위해서는 AI 등 도입이 적극적으로 되어야 하는데,
도입 방안은 다양하게 검토되어야 할 것 같다.

 

지속 가능성 확보

PI를 통해 프로세스를 개선했다고 하더라도, 
조직개편 몇 번하면서 팀 간의 R&R이 중복되거나 모호해지고 
당시 프로세스 설계에 참여했던 프로세스의 사상을 이해하는 사람들이 사라진다면
조직은 다시 각자가 편한 방식으로 회귀하게 된다.
(보통 이때 프로세스 뿐 아니라 기준정보까지 모두 흔들리게 된다)

이를 막기 위해서는 SOP(Standard Operating Procedure) 자산화 및
이를 관리하는 PI 조직이 기업 프로세스 내 최후의 보루로 남아서 이를 관리해줘야 한다.

기업의 전사적 자원 계획(ERP)의 기준 정보에 대하여

 기업의 ERP 시스템을 운영하기 위해서는 여러가지가 필요하지만

만약 그 중에서 가장 중요한 한가지를 뽑으라고 한다면 나는 주저없이 기준정보를 뽑을 것 같다.

기준정보는 말 그대로 기준이 되는 정보로써 시스템에서 정의되는 하나의 코드가

현실의 실재하는 하나의 물건과 연결될 수 있도록 하는 정보이다.

그래서, 기준정보가 제대로 서지 않으면 1번 공장에 있는 10m 철근과 2번 공장에 있는 10m 철근이

실물은 같음에도 전산 시스템에는 다르게 나타날 수 있다.

보통 이 기준정보는 SAP 등의 ERP 내부에서 관리되거나 또는 ERP 외부의 MDG(Master Data Governance) or MDS(Master Data System) 등에서 관리되는 것이 일반이다.

이러한 기준정보는 크게 1. 전사 기준정보와 2. 운영 기준정보로 나뉘는데 

전사 기준정보는 회사 전체가 지켜야만 하는 하나의 기준이고,

운영 기준정보는 각 Value Chain 내지는 모듈 내부에서 지켜야 하는 기준이다.

또한 기준정보는 다른 측면에서 두 가지의 체계로 정의되고 운영되는데 

하나는 1. 표준 체계이고 다른 하나는 2. 가버넌스 체계이다.

표준 체계는 말 그대로 standard system 으로 1. 분류 체계, 2. 코드 체계, 3. 속성 체계, 4. 표시 체계로 나뉘는데

1. 분류 체계는 code 별로 정의된 물건들이 어떻게 분류될 것인지를 정의하는 체계이고

2. 코드 체계는 하나의 물건이 하나의 코드와 연결될 수 있게하는 1물 1코드 체계이다.

또한 3. 속성 체계는 하나의 물건이 어떤 속성(특징)을 가지고 있는지 정의하는 체계이고

4. 표시 체계는 그 물건이 가진 속성을 어떤 식으로 문자화 또는 숫자화 하여 표시하는지 나타내는 체계이다.

그리고 가버넌스 체계는 크게 1. Process 체계, 2. Rule & Policy 체계, 3. 조직 체계로 구성되는데

프로세스 체계는 자재 등의 기준정보 생성, 변경, 삭제 등의 변화의 흐름을 정의하는 체계이고

Rule & Policy 는 프로세스를 관통하는 규칙과 정책을 확정하는 체계이며

조직 체계는 프로세스와 규칙/정책을 운영하는 조직(사람) R&R에 대한 체계이다.

이러한 표준 체계와 가버넌스 체계가 제대로 구성되어야 ERP의 기본인 기준정보가 관리될 수 있는 시작포인트가 마련될 수 있다.