캐나다는 최저임금제 차등적용을 하는가?

오늘 뉴스를 보다가,

대권 주자 간에 최저임금제 차등적용에 대한 내용이 나왔고

논의 내용에 대해 MBC가 Fact Check를 해준 부분이 있어 참고하라고 가져왔다.

시작은 이준석 후보가 캐나다가 외국인 차등임금제를 시행하고 있다고 하면서 시작된 내용인데,

여기에 대해서 권영국 후보가 국제법 위반이라고 강하게 지적하자

이준석 후보는 아래와 같이 캐나다는 해당 국제법을 받아들인 이후에도 별도로 외국인에 대해 차별을 하고 있다고 설명하였다.

그런데, MBC Fact Check 결과..

2012년에 일시적으로 시행하고 곧 없어진 제도를 언급한 것으로... 

실제로는 그렇지 않음에도 불구하고, 안했다고 말하기도 애매한 내용으로 주장을 이어간 사례이다.

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그러면, 최저임금제를 차등화 하는 나라가 과연 없는것인가?

사실 그렇지 않다. 가깝게는 일본과 중국만 보더라도 지역 별로 최저임금은 차등화되어 있다.

물론 그 나라의 인구와 땅 면적의 차이가 크기에 차등화 둘 만하다고 하면 그럴 수 있다.

그리고 홍콩의 경우도 필리핀 가사도우미 들의 최저임금은 차등화되어 있기는 하다.

이 경우도 다 이유가 있기는 하다.

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그러면 우리 한국은? 최저임금제 차등화 하면 안되나?

사실 차등화 할 수 있다. 

이미 헌법재판소에서는 2019년 판결에서 최저임금의 지역별 차등 적용에 대한 헌법소원에 대해, 전국 단일 최저임금 적용이 명백히 불합리하다고 볼 수 없다고 판시한 이력이 있다.

다만, 최저임금위원회가 “최저임금의 취지상 업종별 구분 적용의 타당성을 찾기 어렵고, 저임금 업종에 대한 낙인효과, 합리적 기준 및 통계 인프라 부족, 지역별 노동력 이동 및 국민통합 저해 우려” 등을 이유로 반대 입장을 개진한 적이 있고, 

헌법재판소는 “최저임금위원회의 논의 과정 및 정책결정 근거 등을 종합적으로 고려할 때, 업종·지역별 차등 적용을 하지 않기로 한 판단은 존중될 필요가 있다”고 했으며, 전국 단일 최저임금 적용 역시 명백히 불합리하지 않다고 명시한 이력이 있는바,

노, 사, 정이 함께 정의하는 최저임금위원회가 정의하기에 나름인 것이다.

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한마디로 정리하자면, 대한민국의 집단 지성이 최저임금제를 차등적용하고자 하면 

충분히 할 수 있는 부분이고

이 시대정신에 대해서 충분한 고민을 할 필요가 있는 것도 사실이라는 것이다.

[HBR] 감정적 과몰입을 줄이는 네 가지 팁

일에 너무 몰입하고 있다면? 

감정적 과몰입을 줄이는 네 가지 팁

일이 전부처럼 느껴지는 경우, 작은 피드백에도 흔들리는 경우, 회사 생각으로 머릿속이 가득 차는 경우

요즘처럼 일에 몰입하는 환경에서는 누구나 한 번쯤 겪는 일이다.
하지만 이게 자주 반복된다면, 업무 지속가능성에 대한 Risk가 생기게 되기에..

감정적 과몰입에서 벗어나기 위한 노력이 필요한데,

Harvard Business Review에서 관련한 좋은 Article을 발견해서 함께 공유코자 한다.

1. 피드백에 마음이 크게 흔들릴 때 → 감정 분리하기

상사의 말 한마디에 며칠 동안 기분 가라앉기
동료의 말에 상처받고 반복해서 곱씹기
→ 이는 피드백을 곧 ‘나 자신’에 대한 평가로 받아들이는 상태

대응 방법: 감정과 정보를 분리해서 정리하기

• 피드백 그대로 적기
• 억울하거나 부당하다고 느낀 점 정리하기
• 그중 도움이 되는 피드백 골라보기
• 다음 행동이나 대응 방법 정리하기

객관적으로 바라보는 연습을 통해 감정적으로 소모되지 않기

2. 퇴근 후에도 회사 생각에서 벗어나지 못할 때 → 퇴근 루틴 만들기

저녁에도 일 생각으로 머리 복잡하고,
메일이나 메시지에 즉시 반응하려는 충동 생기는 경우
그리고 주말에도 일 관련 고민 반복하는 상태이다.

대응 방법: 퇴근을 위한 전환 의식 만들기

• 퇴근 알람 설정하기
• 장비 전원 완전히 끄기
• 다음 날 할 일 정리하고 종료 선언하기

나만의 퇴근 루틴 만들기를 통해 휴식의 시간 확보하기

3. 동료나 상사의 기분에 과도하게 반응하기 → 감정적 경계 세우기

타인의 기분에 따라 내 하루가 좌우되거나
도움 요청을 거절하지 못하고 내 일을 미루는 경우,
상대의 불편한 감정을 혼자 감당하게 되는 상황에 해당한다.

대응 방법: ‘감정 쓰레기통’이 되지 않기 위한 자기 점검하기

• 갈등을 피하고자 내 감정을 억누르지 않기
• 착한 사람으로 보이려는 강박 내려놓기
• 관계에서 무게중심 지키기

타인을 존중하면서도 나를 지키는 태도 확립하기

4. 직업이 곧 정체성처럼 여겨질 때 → 다양한 자아 정체성 만들기

직함이 곧 나 자신이라 여겨지거나, 성과에 따라 자존감이 흔들리는 경우가 있다면
혹은 일이 잘 안 풀리면 존재 자체가 무너지는 느낌 받는 상황이라면 

현재 위와 같은 상황에 있다고 보면 된다.

대응 방법: 일 외의 정체성 키우기

• 취미나 새로운 배움 시작하기
• 봉사, 운동, 글쓰기 등 ‘나만의 활동’ 만들기
• 회사 밖에서도 성취감 얻을 수 있는 기회 만들기

여러 개의 자아를 통해 삶의 균형 맞추기

여기까지 해서 네 가지 대응 방안에 대해 알아보았는데...

일은 ‘내가 하는 일’이지, ‘내 존재 전체’가 아니라는 것을 깨달아야 한다.

그래서 몰입과 균형 사이에서 자신을 지켜내는 연습을 지속하고

나를 지키는 습관 만들기를 통해 진짜 커리어 완성하면 좋을 것 같다.

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이렇게 Article을 요약했는데...

현실은 이미 난 저 4가지 상황에 빠져있는 것 같다. ㅜㅜ

인사(HRM)의 4S와 4P Frame

이 글은 경영의 필수 요소 중 하나인 인사(Human Resources)에 대한 내용이다.

쉽게 인사는 HRM(Human Resources Management)과 HRD(Human Resources Development)로 나누어지는데 교육에 대한 이야기는 나중에 하기로 하고 여기서는 HRM의 가장 강력한 Frame에 대해 이야기 하고자 한다.

내가 생각하는 HRM는 크게 2가지가 있는데 4P 시스템과 4R 시스템이 그것이다.

우선 4P 시스템은 우리가 마케팅 원론에서 배우는 Product, Price, Promotion, Place 가 아니고,  Pay, Performance, Promotion, Potential 이다.

여기까지 설명하면 대부분 이해하겠지만... 

굳이 이를 풀어서 설명하자면... 

기업에서는 성과를 평과해서 보상(Reward)하는 방식은 크게 돈, 승진 그리고 칭찬의 세가지로 나눌수 있다.

성과 즉 Performance의 정의는 일을 잘해서 회사에 이익을 가져다 준 것을 이야기 한다.

그런데 이 이익이라는 것은 그 산업 전체가 호황이여서 생긴 것일 수도 있고 개인 또는 조직의 능력 덕분에 생긴 것일 수도 있다.

만약 산업/시장 전체가 호황이 좋아서 이익이 생기는 경우는 반드시 돈(Pay)으로 보상해야 하고, 이번에 성과가 좋지 않았지만 잠재적인 가능성(Potential)이 있는 사람은 승진(Promotion)으로 보상해주어야 한다.

하여 이를 간단히 정리하자면 Pay by Performance (성과가 있는 곳에 금전적인 보상을) 그리고 Promotion by Potential (잠재적 가능성 즉 역량이 있으면 승진을) 의 시스템이 된다.

사실 위의 시스템은 많은 한국의 대기업이 채용하고 있는 시스템이긴 하지만 문제는 이 시스템을 구축한 사람은 이 사상을 이해할지언정 실행하는 대부분의 매니저는 이해하지 못한다는 것이 이슈이다.

그래서 올해 매출이 많은 팀의 부장이 역량 부족임에도 불구하고 임원으로 승진하는 경우가 생기고 역량이 뛰어는 부장이 시장이 좋지 않아 발생한 목표 미달에 질책을 받는 사례가 발생하는 것이다.

그 다음은 4R 시스템이다.

4R은 Refresh, Repair, Replace, Remove로 구성되며 
이는 조직이 리더 또는 구성원에게 적용해야하는 바람직한 Action 시스템을 이야기 한다.

어떤 사람이 매우 주도적으로 쉬는시간 없이 계속적으로 일하는 Active 한 스타일인 경우
이런 사람은 항상 적극적이고 열정적으로 일한다. 다만 도전적인 업무를 하는 경우에는 실패하는 경우도 있다. 이런 사람은 조직에 활력을 불어넣는 고마운 존재이지만 쉽게 말해 '퍼지는' 또는 '지치는' 상황이 발생할 수 있다.

항상 적극적으로 내일을 열심히하고 남의 일도 도와주고 새로운 아이디어를 내고...
이러면 지치지 않고 배기겠는가? 

이럴 때 조직은 그 사람을 더 부려 먹으려고 하는 '주마가편' 보다는 적절한 휴식 즉 Refresh를 주는 것이 이익이 된다.

그리고 열심히는 하고 성과도 어느정도 창출하지만 Active하지 않고 받은 업무를 열심히하는 Reactive한 리더 또는 구성원의 경우,
큰 실패를 보이지 않는 안정적인 모습을 보여줄 수도 있지만 조금 더 적극적으로 업무에 임한다면 훨씬 나은 성과를 보여줄 수도 있다.

이런 경우는 적절한 코칭 즉, Repair를 해주면 충분히 개선 될 수 있다.

반면, 그저 시키는 일만 하는 수동적인 리더나 구성원이 있다.

이런 경우는 리더에 적절치 않으며 구성원으로서도 성장에 한계가 있으므로 장기적으로 볼 때 조직의 쇠퇴를 가져올 가능성이 매우 높고, 따라서 적절한 Position으로 이동시키는 '대체' 즉 Replace를 해주어야 한다.

마지막으로 무슨 일이든 부정적으로 보고 방어적으로 대응하는 리더나 구성원도 있다.

이런 경우는 조직에 가장 부정적인 영향을 끼치는 사람으로 일이 안되는 이유로 변명하거나 남의 탓만하는 경우가 많으므로 조직 간의 갈등을 초래하고 내부 구성원 간 불신을 가져온다.

따라서 이런 사람을 즉시 '제거' Remove 해야만 한다.

조직의 성과는 시장 상황도 중요하지만 결국 전적으로 리더와 구성원에 달렸고
이 리더와 구성원의 상태에 따라 위와 같은 4R 시스템을 적절히 사용해야만 한다.