SAP 재구축 기업을 위한 제품 중심 경영 전환 전략

도입: 운영 효율화는 ‘충분조건’이 아니다 – 제품 경쟁력을 보기 위한 눈과 손발이 필요하다

많은 기업들이 지난 수년간 SAP 시스템 고도화, ERP 통합, 프로세스 표준화를 통해 운영 효율성 향상과 비용 통제력 강화에 집중해왔다.

하지만 산업 구조는 급변하고 있다.

• 인구 구조의 변화로 내수 시장은 정체되고,
• 제품 수명주기 단축과 디지털 전환은 혁신의 속도를 더욱 높이고 있으며,
• AI 기반 경쟁, 고객 요구의 세분화는 ‘운영만 잘해서는’ 시장에서 버티기 어려운 현실을 만든다.

이제 기업에게 진짜 중요한 건 “우리가 가진 제품이 시장에서 얼마나 경쟁력 있는가?”이다.

경영진들도 이 변화를 인식하고 있다. 이미 많은 C레벨과 BU 리더들은 제품 관련 회의에서 다음과 같은 질문을 반복하고 있다:

“이 제품, 진짜 돈 벌고 있는 거야?”
“언제쯤 흑자 전환되지?”
“계속 가져갈 제품인가, 아니면 털어야 하나?”

하지만 정작 이 질문에 대해 명확하게 답해줄 수 있는 제품 손익 데이터 기반 체계를 보유한 기업은 많지 않다.

경영진은 제품의 진짜 실적과 전략적 방향성을 보고 싶어 하지만, 현재의 프로세스와 시스템은 그 니즈를 제대로 뒷받침하지 못하고 있다.

• 제품 간 성과 비교 기준이 제각각이며,
• 공통비 배부 방식은 왜곡을 만들어내고,
• 신제품의 개발-출시-운영 비용은 전주기 연결이 안 되어 제대로 된 손익 분석이 어렵다.

결국 기업은 "제품 전략"을 세우고 싶지만, 보여줄 수 있는 데이터도 없고, 실행할 수 있는 구조도 없는 딜레마에 빠져 있다.

이제는 제품 중심 경영 체계를 다시 설계해야 할 때다.
특히 SAP 시스템을 재구축하거나 ERP를 고도화하려는 지금이 바로 그 골든타임이다.

2. 제품 중심 경영이란 무엇인가?

제품 중심 경영(Product-centric management)은 단순히 제품 라인을 운영하는 것을 넘어, 각 제품의 전략, 손익, 생애주기, 투자 대비 효과까지 체계적으로 관리하는 방식을 의미한다.

이를 실현하려면 다음이 가능해야 한다:

• 제품 간 apple-to-apple 비교가 가능한 구조
• 신제품의 전/중/후 비용 흐름 추적
• 공통비 및 예정원가로 인한 성과 왜곡 제거
• 제품별 P&L 기반의 전략 수립과 평가 체계

3. SAP 재구축 기업이라면 반드시 고려해야 할 설계 방향

SAP를 재구축하거나 S/4HANA 전환을 앞두고 있는 기업에게 지금은 제품 중심 구조를 설계할 수 있는 결정적 타이밍이다.

• 계정과목(CoA) 세분화
• 사전배부 로직 구현
• 제품 코드 기반 전주기 비용 연결
• 자동화된 P&L 대시보드

4. PM의 역할 전환 – 기능 관리자가 아닌 mini-CEO

제품 중심 경영의 핵심 주체는 바로 Product Manager(PM)이다.

• 제품 단위 손익 책임 구조 확립
• 전략 수립~운영까지 총괄 권한 부여
• KPI 및 평가 체계를 손익 기반으로 전환
• PM 전용 리포팅/분석 도구 제공

5. PI 조직의 역할 – 변화의 설계자이자 수호자

아무리 SAP 시스템이나 프로세스가 잘 바뀌어도, 그 철학과 목적을 잊게 되면 조직은 원래의 습관대로 돌아간다.

PI(Process Innovation) 조직은 이 변화를 설계하고, 끝까지 지켜내는 주체가 되어야 한다.

• 변화의 Blue Print 설계
• 제품 중심 손익 흐름의 기준 정보 관리
• 변화 이후 교육/정착/모니터링 운영
• 경영진과 현업의 중간 가교 역할

6. (확장) 제품 중심 경영을 위한 추가 개선 방향 제언

전략적 완성도를 높이고, 미래 대응력을 강화하기 위한 고도화 포인트:

1. 활동기준 원가계산 (ABC): 자원 사용 기반의 정확한 비용 배부
2. 제품 생애주기 연동: 각 단계별 KPI 및 전략 차등 적용
3. Forecast 기반 계획/실적 비교: PM의 전략 실행력 강화
4. 제품 × 고객 교차 손익 구조: 채널 전략, 가격 전략 기반
5. PM KPI 시스템 연동: 손익 기반 평가 체계 정립
6. 실시간 손익 시뮬레이션: 전략적 판단 도구로 활용
7. 제품 마스터 통합 관리: 일관된 제품 기준정보 기반 구축
8. 제품 단위 ROIC 분석: 수익성 + 자본효율성 기반 투자 판단

7. 결론: SAP는 이제 ‘시스템’이 아니라 ‘전략의 기반’이다

제품 중심 경영은 단지 트렌드가 아니라, 기업의 경쟁력 그 자체다. SAP 재구축을 단순히 시스템의 재정비로 끝내지 말고, 제품 전략을 실현할 수 있는 인프라로 만드는 것이 진짜 목표여야 한다.

"좋은 제품이 좋은 회사를 만든다"는 말은
데이터와 시스템, 그리고 조직의 실행력이 뒷받침될 때 현실이 된다.

제품 중심의 프로세스 관리 필요성

 1. 문제의식: 급변하는 환경과 조직의 한계

1. 인구 구조의 정체와 치열한 산업 경쟁

• 여러 국가나 시장에서 인구 구조가 정체(또는 감소)되면서, 전통적인 “시장 규모 성장” 기반의 비즈니스 모델은 지속 가능성이 낮아지고 있음.

• 이에 따라 시장 내 경쟁이 더욱 치열해지고, 기업들은 차별화된 경쟁력을 확보해야만 살아남을 수 있는 상황이 됨.

2. 기술 변화(모바일, AI 등) 가속화

• 모바일, AI, 빅데이터 등 신기술이 빠르게 등장하고 확산됨.

• 이러한 신기술은 새로운 시장 기회를 창출하기도 하지만, 반대로 기존 제품이나 서비스가 빠르게 ‘구식’이 될 위험도 함께 증가시킴.

• 따라서 기업들은 새로운 기술 트렌드에 빠르게 대응하고 혁신해야 하는 부담이 늘어남.

3. 조직 구조/프로세스 변화의 필요성

• 급격한 환경 변화에 적응하지 못하고 기존 관성을 유지하면, 경쟁력은 급격히 약화됨.

• 특히, 팀 간 중복 업무나 애매한 역할 분담으로 인해 비효율성이 커지면서 의사결정 속도 역시 느려짐.

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2. 제품(Product)과 Product Manager(PM)의 중요성

조직이 생존하고 성장하기 위해서는, 제품과 이를 총괄·운영하는 **PM(Product Manager)**의 역할이 매우 중요함.

1. 제품의 시장 적합도 및 포트폴리오 관리

• 조직 전체에서 운영하는 여러 제품(또는 서비스)의 성과를 종합적으로 평가해야 함.

• 시장에서의 지위, 판매량, 수익률, 향후 성장 가능성 등을 다각적으로 살펴보는 동시에, 해당 제품이 자사 포트폴리오 상에서 어떤 위치(핵심 제품, 보완 제품 등)를 차지하는지 명확히 인식할 필요가 있음.

• 이런 평가 데이터에 기초해, 제품 전략을 지속적으로 재점검 및 개선해야 함.

2. 데이터 기반 의사결정

• PM은 제품별 P&L(손익계산서) 또는 PA(Profit Analysis)를 만들어 각 제품이 실제로 어떤 이익과 비용 구조를 가지고 있는지 투명하게 보여줄 수 있어야 함.

• 수익기여도와 성장 여력을 데이터에 근거해 “Apple to Apple(동등 비교)”로 할 수 있어야, 합리적인 투자/철수 의사결정을 내릴 수 있음.

• 이는 조직 내 의사결정에 대한 신뢰도와 투명도를 높임.

3. 새로운 제품 전략 발굴

• 기존 제품의 성과를 정확히 평가하는 것과 동시에, 빠르게 변화하는 시장 트렌드(모바일, AI, IoT 등)에 대응하여 신규 제품/서비스 기회를 모색해야 함.

• 즉, 현행 제품 최적화와 신제품 개발이라는 두 가지 측면을 동시에 고려해야 하며, PM은 이 두 역할을 동시에 수행할 수 있어야 함.

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3. 프로세스 개선 및 중복 제거

1. 자동화와 업무 중복 제거

• 여러 시스템에 동일 정보를 반복 입력하는 등, 불필요한 반복 업무가 있다면 이를 적극적으로 없애야 함.

• 예를 들어, 포털에서 제품 정보를 승인받았다면, 그 정보를 다시 다른 시스템에 재입력하는 과정을 자동화하거나 시스템을 연동하여 효율성을 높일 수 있음.

• 중복 업무가 발생하는 근본 원인(조직 구조, 커뮤니케이션 방식, 시스템 미비 등)을 파악하고, 이를 제거할 수 있는 R&R(역할과 책임) 재정의, 프로세스 개선, 시스템 연동 등을 진행해야 함.

2. 명확한 R&R(역할과 책임) 설정

• 팀 간 또는 부서 간에 책임이 겹치거나 애매하면, 의사결정이 지연되고 분쟁 가능성이 높아짐.

• 특히, 기존에 프로세스를 설계했던 핵심 인력이 이탈하면, 조직은 과거 ‘편한 방식’(비공식적, 수작업, 임시방편 등)으로 되돌아가기 쉬움.

• 이러한 관성을 방지하기 위해서, 프로세스와 R&R을 명확히 문서화하고 유지 관리할 전담 조직이 필요함.

3. PI(Process Innovation) 조직의 역할

• 프로세스 개선(PI)을 전담하는 조직은, 개선된 프로세스가 다시 후퇴하지 않도록 모니터링하고 책임지는 “마지막 방어선” 역할을 해야 함.

• 실제 업무환경에서 개선안이 제대로 적용되고 있는지, 추가로 개선할 부분은 없는지, 바뀐 프로세스가 조직의 전략 방향과 일치하는지 등을 지속적으로 관리·감독해야 함.

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4. 핵심 요점 정리

1. 급변하는 환경에 적응할 것

• 제품 및 조직 운영 체계를 지속적으로 재설계하지 않으면, 경쟁 우위를 잃거나 시장에서 도태될 위험이 큼.

• PM을 중심으로 시장 변화와 기술 발전을 빠르게 포착하고 조직이 적시에 대응할 수 있는 체계를 갖춰야 함.

2. 데이터 기반 제품 관리

• 각 제품의 진짜 기여도(매출, 수익, 시장 점유율 등)를 투명하게 파악하고, 이를 기반으로 투자/철수/유지 의사결정을 내릴 수 있어야 함.

• “숫자로 말하고 판단”하는 문화가 자리 잡으면, 조직 내 소모적 갈등이 줄고 의사결정 속도가 빨라짐.

3. 프로세스 효율화와 자동화

• 자동화를 통해 인적 리소스를 전략적 업무(신제품 기획, 시장 조사 등)에 투입할 수 있도록 재배치해야 함.

• 중복 업무를 최소화하고, R&R을 명확히 설정하면 내부 혼선이 줄어듦.

4. PI(프로세스 혁신) 조직의 중요성

• 한 번 개선된 프로세스가 계속 유지·발전되도록 관리하고, 조직 전체가 ‘편의적 회귀’로 인해 비효율적 구조로 돌아가지 않도록 방지하는 것이 핵심.

• 이를 위해서, 경영진의 강력한 의지와 전사 차원의 지원이 뒤따라야 함.

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결론

• 치열한 경쟁과 기술 혁신 속도가 빨라질수록, 기업의 제품 및 프로세스를 제대로 관리·개선하는 역량이 성공의 필수 요건이 됨.

• 제품 전략(P&L 기반 데이터 분석, 시장 트렌드 반영)을 체계적으로 수행하고, 프로세스 혁신(자동화·중복 제거·명확한 역할 규정)을 통해 기민하고 효율적인 조직 문화를 만들어야만 지속 성장이 가능함.

• 이를 위해 **PM(Product Manager)**와 PI(Process Innovation) 조직을 중심으로, 데이터에 입각한 의사결정과 탄탄한 프로세스 운영을 정착시키는 노력이 필수적임.

기업의 PI(Process Innvation) 방향 제언

최근 ERP 구축을 전제로 한 PI(Process Innovation) 활동을 하다보니,
많은 Value Chain 사람들과 만나며 다양한 프로세스 변화 제안을 하고
그 제안에 대한 다양한 반응을 접하게 된다.

이 과정 중에 기업이 추구해야 하는 PI의 방향과 내가 추구해야 하는 방향성이 정리되었는데,
이번에 아래와 같이 정리해 보고자 한다.

How → What 관점의 E2E Visibility 강화 추진

인구 구조 변화에 따른 시장 성장은 정체되고 산업 內 경쟁은 치열해지는데 
모바일, AI 등 빠르게 변하는 외부 환경에 적응하고 이를 뛰어넘어 리딩하려면,

사람이든 기업이든...
주어진 업무를 어떻게 잘 해낼까라는 Operation Excellency의 How에서
기업 전사의 관점에서 무엇을 주력으로 경쟁하고 살아남을지를 고민하는 What의 단계로 변화해야 한다.

• • 이미 시장을 리딩하는 대기업들의 Operation Excellency는 충분히 훌륭하다.
  • 대부분의 경영진은 이미 어떻게 싸울지 보다, 어디에서 싸울지에 집중해야 하는 것을 알고 있기에  What 관점의 E2E Visibility를 강화코자 하지만
    ERP 수준의 근간 시스템 변경없는 프로세스 개선은 한계가 있다.

 

Product & Product Manager

CPG 기업의 What은 제품이고, 그래서 제품에 대한 시장 內 위치에 대한 정확한 평가, 
제품 포트폴리오 관점의 해당 기업 내 제품의 위치, 
그리고 그 ① 평가 data를 기반으로 하는 Insignt 도출과 
② 시장 Trend 기반의 신제품 전략을  발굴하는 PM(Product Manager)이 중요하다.
(PM은 1번, 2번을 반드시 동시에 해야 한다.)

• • 예를 들어 전력생산 등 Commodity 기업의 What은 원가일 수도 있다.

 

Product Real Insight (평가 목적 PA → 실질 Insight 도출로 전환)

그래서 기업 PI(Process Innovation)의 방향은 
평가 목적으로 진행되던 PA(Profit Analysis) 즉, 제품별 손익계산서 만들기를..
실질 Insight를 도출하는 PA로 만드는 것으로 향해야 한다.

조금 더 구체적으로는 평가 목적으로 기업 전체 공통비를 각 제품으로 배부하는 행위를 
실질 기준으로 배부할 뿐 아니라 아래와 같이 각 제품 별로 실제 발생하는 비용들을 
정확하게 직과(직접 부과) 해줘서 Visibility를 높여야 한다 

• • 계획 기준 판매관리 공통비 배부 → 실적 기준 배부
  • 매출 기준 제조 공통비 배부 → 생산 Activity 기준 배부
  • 개별 제품 別 집행 판촉 자원에 대한 직과율 제고
  • 신제품에 대한 前(NPD)/中(개발비)/後(판촉자원) 비용 Tracking 통한 실질 성과 분석
  • 실질 공헌이익, 한계이익 파악 가능 구조 구축 (CoA 개선)
  • 유사 시장 內 제품별 Apple To Apple 비교 가능 체계 구축

또한, 경영계획과 예상/가마감 단계에서 PM(Product Manager)의 관여도가 높아져서
그들이 담당하는 제품이 시장 내에서 어떤 위치에 있는지 등을 명확히 알아야 한다.

• • PM이 자기가 담당하는 제품의 가마감 / 실적 매출의 detail 숫자를 다루야 한다.

 

Process 효율화

What 중심으로 전환하여 진짜 업무를 다루기 위해서는 
insight 를 위한 진짜 data 입력의 절대양은 증가하면서도, 업무 부담양이 없어져야 한다.
그래서 자동화 할 수 있는 모든 부분은 자동화 되어야 하고, 
중복인 프로세스는 모두 삭제되어야 한다. (당연히 왜 중복이어야 했는지 원인 분석하고..)

• • ex) 어떤 품의를 Portal에 승인 받고, 다시 그 정보를 시스템에 입력하는 행위 등

이러한 효율화를 위해서는 AI 등 도입이 적극적으로 되어야 하는데,
도입 방안은 다양하게 검토되어야 할 것 같다.

 

지속 가능성 확보

PI를 통해 프로세스를 개선했다고 하더라도, 
조직개편 몇 번하면서 팀 간의 R&R이 중복되거나 모호해지고 
당시 프로세스 설계에 참여했던 프로세스의 사상을 이해하는 사람들이 사라진다면
조직은 다시 각자가 편한 방식으로 회귀하게 된다.
(보통 이때 프로세스 뿐 아니라 기준정보까지 모두 흔들리게 된다)

이를 막기 위해서는 SOP(Standard Operating Procedure) 자산화 및
이를 관리하는 PI 조직이 기업 프로세스 내 최후의 보루로 남아서 이를 관리해줘야 한다.