SAP 재구축 기업을 위한 제품 중심 경영 전환 전략

도입: 운영 효율화는 ‘충분조건’이 아니다 – 제품 경쟁력을 보기 위한 눈과 손발이 필요하다

많은 기업들이 지난 수년간 SAP 시스템 고도화, ERP 통합, 프로세스 표준화를 통해 운영 효율성 향상과 비용 통제력 강화에 집중해왔다.

하지만 산업 구조는 급변하고 있다.

• 인구 구조의 변화로 내수 시장은 정체되고,
• 제품 수명주기 단축과 디지털 전환은 혁신의 속도를 더욱 높이고 있으며,
• AI 기반 경쟁, 고객 요구의 세분화는 ‘운영만 잘해서는’ 시장에서 버티기 어려운 현실을 만든다.

이제 기업에게 진짜 중요한 건 “우리가 가진 제품이 시장에서 얼마나 경쟁력 있는가?”이다.

경영진들도 이 변화를 인식하고 있다. 이미 많은 C레벨과 BU 리더들은 제품 관련 회의에서 다음과 같은 질문을 반복하고 있다:

“이 제품, 진짜 돈 벌고 있는 거야?”
“언제쯤 흑자 전환되지?”
“계속 가져갈 제품인가, 아니면 털어야 하나?”

하지만 정작 이 질문에 대해 명확하게 답해줄 수 있는 제품 손익 데이터 기반 체계를 보유한 기업은 많지 않다.

경영진은 제품의 진짜 실적과 전략적 방향성을 보고 싶어 하지만, 현재의 프로세스와 시스템은 그 니즈를 제대로 뒷받침하지 못하고 있다.

• 제품 간 성과 비교 기준이 제각각이며,
• 공통비 배부 방식은 왜곡을 만들어내고,
• 신제품의 개발-출시-운영 비용은 전주기 연결이 안 되어 제대로 된 손익 분석이 어렵다.

결국 기업은 "제품 전략"을 세우고 싶지만, 보여줄 수 있는 데이터도 없고, 실행할 수 있는 구조도 없는 딜레마에 빠져 있다.

이제는 제품 중심 경영 체계를 다시 설계해야 할 때다.
특히 SAP 시스템을 재구축하거나 ERP를 고도화하려는 지금이 바로 그 골든타임이다.

2. 제품 중심 경영이란 무엇인가?

제품 중심 경영(Product-centric management)은 단순히 제품 라인을 운영하는 것을 넘어, 각 제품의 전략, 손익, 생애주기, 투자 대비 효과까지 체계적으로 관리하는 방식을 의미한다.

이를 실현하려면 다음이 가능해야 한다:

• 제품 간 apple-to-apple 비교가 가능한 구조
• 신제품의 전/중/후 비용 흐름 추적
• 공통비 및 예정원가로 인한 성과 왜곡 제거
• 제품별 P&L 기반의 전략 수립과 평가 체계

3. SAP 재구축 기업이라면 반드시 고려해야 할 설계 방향

SAP를 재구축하거나 S/4HANA 전환을 앞두고 있는 기업에게 지금은 제품 중심 구조를 설계할 수 있는 결정적 타이밍이다.

• 계정과목(CoA) 세분화
• 사전배부 로직 구현
• 제품 코드 기반 전주기 비용 연결
• 자동화된 P&L 대시보드

4. PM의 역할 전환 – 기능 관리자가 아닌 mini-CEO

제품 중심 경영의 핵심 주체는 바로 Product Manager(PM)이다.

• 제품 단위 손익 책임 구조 확립
• 전략 수립~운영까지 총괄 권한 부여
• KPI 및 평가 체계를 손익 기반으로 전환
• PM 전용 리포팅/분석 도구 제공

5. PI 조직의 역할 – 변화의 설계자이자 수호자

아무리 SAP 시스템이나 프로세스가 잘 바뀌어도, 그 철학과 목적을 잊게 되면 조직은 원래의 습관대로 돌아간다.

PI(Process Innovation) 조직은 이 변화를 설계하고, 끝까지 지켜내는 주체가 되어야 한다.

• 변화의 Blue Print 설계
• 제품 중심 손익 흐름의 기준 정보 관리
• 변화 이후 교육/정착/모니터링 운영
• 경영진과 현업의 중간 가교 역할

6. (확장) 제품 중심 경영을 위한 추가 개선 방향 제언

전략적 완성도를 높이고, 미래 대응력을 강화하기 위한 고도화 포인트:

1. 활동기준 원가계산 (ABC): 자원 사용 기반의 정확한 비용 배부
2. 제품 생애주기 연동: 각 단계별 KPI 및 전략 차등 적용
3. Forecast 기반 계획/실적 비교: PM의 전략 실행력 강화
4. 제품 × 고객 교차 손익 구조: 채널 전략, 가격 전략 기반
5. PM KPI 시스템 연동: 손익 기반 평가 체계 정립
6. 실시간 손익 시뮬레이션: 전략적 판단 도구로 활용
7. 제품 마스터 통합 관리: 일관된 제품 기준정보 기반 구축
8. 제품 단위 ROIC 분석: 수익성 + 자본효율성 기반 투자 판단

7. 결론: SAP는 이제 ‘시스템’이 아니라 ‘전략의 기반’이다

제품 중심 경영은 단지 트렌드가 아니라, 기업의 경쟁력 그 자체다. SAP 재구축을 단순히 시스템의 재정비로 끝내지 말고, 제품 전략을 실현할 수 있는 인프라로 만드는 것이 진짜 목표여야 한다.

"좋은 제품이 좋은 회사를 만든다"는 말은
데이터와 시스템, 그리고 조직의 실행력이 뒷받침될 때 현실이 된다.

제품 중심의 프로세스 관리 필요성

 1. 문제의식: 급변하는 환경과 조직의 한계

1. 인구 구조의 정체와 치열한 산업 경쟁

• 여러 국가나 시장에서 인구 구조가 정체(또는 감소)되면서, 전통적인 “시장 규모 성장” 기반의 비즈니스 모델은 지속 가능성이 낮아지고 있음.

• 이에 따라 시장 내 경쟁이 더욱 치열해지고, 기업들은 차별화된 경쟁력을 확보해야만 살아남을 수 있는 상황이 됨.

2. 기술 변화(모바일, AI 등) 가속화

• 모바일, AI, 빅데이터 등 신기술이 빠르게 등장하고 확산됨.

• 이러한 신기술은 새로운 시장 기회를 창출하기도 하지만, 반대로 기존 제품이나 서비스가 빠르게 ‘구식’이 될 위험도 함께 증가시킴.

• 따라서 기업들은 새로운 기술 트렌드에 빠르게 대응하고 혁신해야 하는 부담이 늘어남.

3. 조직 구조/프로세스 변화의 필요성

• 급격한 환경 변화에 적응하지 못하고 기존 관성을 유지하면, 경쟁력은 급격히 약화됨.

• 특히, 팀 간 중복 업무나 애매한 역할 분담으로 인해 비효율성이 커지면서 의사결정 속도 역시 느려짐.

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2. 제품(Product)과 Product Manager(PM)의 중요성

조직이 생존하고 성장하기 위해서는, 제품과 이를 총괄·운영하는 **PM(Product Manager)**의 역할이 매우 중요함.

1. 제품의 시장 적합도 및 포트폴리오 관리

• 조직 전체에서 운영하는 여러 제품(또는 서비스)의 성과를 종합적으로 평가해야 함.

• 시장에서의 지위, 판매량, 수익률, 향후 성장 가능성 등을 다각적으로 살펴보는 동시에, 해당 제품이 자사 포트폴리오 상에서 어떤 위치(핵심 제품, 보완 제품 등)를 차지하는지 명확히 인식할 필요가 있음.

• 이런 평가 데이터에 기초해, 제품 전략을 지속적으로 재점검 및 개선해야 함.

2. 데이터 기반 의사결정

• PM은 제품별 P&L(손익계산서) 또는 PA(Profit Analysis)를 만들어 각 제품이 실제로 어떤 이익과 비용 구조를 가지고 있는지 투명하게 보여줄 수 있어야 함.

• 수익기여도와 성장 여력을 데이터에 근거해 “Apple to Apple(동등 비교)”로 할 수 있어야, 합리적인 투자/철수 의사결정을 내릴 수 있음.

• 이는 조직 내 의사결정에 대한 신뢰도와 투명도를 높임.

3. 새로운 제품 전략 발굴

• 기존 제품의 성과를 정확히 평가하는 것과 동시에, 빠르게 변화하는 시장 트렌드(모바일, AI, IoT 등)에 대응하여 신규 제품/서비스 기회를 모색해야 함.

• 즉, 현행 제품 최적화와 신제품 개발이라는 두 가지 측면을 동시에 고려해야 하며, PM은 이 두 역할을 동시에 수행할 수 있어야 함.

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3. 프로세스 개선 및 중복 제거

1. 자동화와 업무 중복 제거

• 여러 시스템에 동일 정보를 반복 입력하는 등, 불필요한 반복 업무가 있다면 이를 적극적으로 없애야 함.

• 예를 들어, 포털에서 제품 정보를 승인받았다면, 그 정보를 다시 다른 시스템에 재입력하는 과정을 자동화하거나 시스템을 연동하여 효율성을 높일 수 있음.

• 중복 업무가 발생하는 근본 원인(조직 구조, 커뮤니케이션 방식, 시스템 미비 등)을 파악하고, 이를 제거할 수 있는 R&R(역할과 책임) 재정의, 프로세스 개선, 시스템 연동 등을 진행해야 함.

2. 명확한 R&R(역할과 책임) 설정

• 팀 간 또는 부서 간에 책임이 겹치거나 애매하면, 의사결정이 지연되고 분쟁 가능성이 높아짐.

• 특히, 기존에 프로세스를 설계했던 핵심 인력이 이탈하면, 조직은 과거 ‘편한 방식’(비공식적, 수작업, 임시방편 등)으로 되돌아가기 쉬움.

• 이러한 관성을 방지하기 위해서, 프로세스와 R&R을 명확히 문서화하고 유지 관리할 전담 조직이 필요함.

3. PI(Process Innovation) 조직의 역할

• 프로세스 개선(PI)을 전담하는 조직은, 개선된 프로세스가 다시 후퇴하지 않도록 모니터링하고 책임지는 “마지막 방어선” 역할을 해야 함.

• 실제 업무환경에서 개선안이 제대로 적용되고 있는지, 추가로 개선할 부분은 없는지, 바뀐 프로세스가 조직의 전략 방향과 일치하는지 등을 지속적으로 관리·감독해야 함.

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4. 핵심 요점 정리

1. 급변하는 환경에 적응할 것

• 제품 및 조직 운영 체계를 지속적으로 재설계하지 않으면, 경쟁 우위를 잃거나 시장에서 도태될 위험이 큼.

• PM을 중심으로 시장 변화와 기술 발전을 빠르게 포착하고 조직이 적시에 대응할 수 있는 체계를 갖춰야 함.

2. 데이터 기반 제품 관리

• 각 제품의 진짜 기여도(매출, 수익, 시장 점유율 등)를 투명하게 파악하고, 이를 기반으로 투자/철수/유지 의사결정을 내릴 수 있어야 함.

• “숫자로 말하고 판단”하는 문화가 자리 잡으면, 조직 내 소모적 갈등이 줄고 의사결정 속도가 빨라짐.

3. 프로세스 효율화와 자동화

• 자동화를 통해 인적 리소스를 전략적 업무(신제품 기획, 시장 조사 등)에 투입할 수 있도록 재배치해야 함.

• 중복 업무를 최소화하고, R&R을 명확히 설정하면 내부 혼선이 줄어듦.

4. PI(프로세스 혁신) 조직의 중요성

• 한 번 개선된 프로세스가 계속 유지·발전되도록 관리하고, 조직 전체가 ‘편의적 회귀’로 인해 비효율적 구조로 돌아가지 않도록 방지하는 것이 핵심.

• 이를 위해서, 경영진의 강력한 의지와 전사 차원의 지원이 뒤따라야 함.

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결론

• 치열한 경쟁과 기술 혁신 속도가 빨라질수록, 기업의 제품 및 프로세스를 제대로 관리·개선하는 역량이 성공의 필수 요건이 됨.

• 제품 전략(P&L 기반 데이터 분석, 시장 트렌드 반영)을 체계적으로 수행하고, 프로세스 혁신(자동화·중복 제거·명확한 역할 규정)을 통해 기민하고 효율적인 조직 문화를 만들어야만 지속 성장이 가능함.

• 이를 위해 **PM(Product Manager)**와 PI(Process Innovation) 조직을 중심으로, 데이터에 입각한 의사결정과 탄탄한 프로세스 운영을 정착시키는 노력이 필수적임.

기업의 PI(Process Innvation) 방향 제언

최근 ERP 구축을 전제로 한 PI(Process Innovation) 활동을 하다보니,
많은 Value Chain 사람들과 만나며 다양한 프로세스 변화 제안을 하고
그 제안에 대한 다양한 반응을 접하게 된다.

이 과정 중에 기업이 추구해야 하는 PI의 방향과 내가 추구해야 하는 방향성이 정리되었는데,
이번에 아래와 같이 정리해 보고자 한다.

How → What 관점의 E2E Visibility 강화 추진

인구 구조 변화에 따른 시장 성장은 정체되고 산업 內 경쟁은 치열해지는데 
모바일, AI 등 빠르게 변하는 외부 환경에 적응하고 이를 뛰어넘어 리딩하려면,

사람이든 기업이든...
주어진 업무를 어떻게 잘 해낼까라는 Operation Excellency의 How에서
기업 전사의 관점에서 무엇을 주력으로 경쟁하고 살아남을지를 고민하는 What의 단계로 변화해야 한다.

• • 이미 시장을 리딩하는 대기업들의 Operation Excellency는 충분히 훌륭하다.
  • 대부분의 경영진은 이미 어떻게 싸울지 보다, 어디에서 싸울지에 집중해야 하는 것을 알고 있기에  What 관점의 E2E Visibility를 강화코자 하지만
    ERP 수준의 근간 시스템 변경없는 프로세스 개선은 한계가 있다.

 

Product & Product Manager

CPG 기업의 What은 제품이고, 그래서 제품에 대한 시장 內 위치에 대한 정확한 평가, 
제품 포트폴리오 관점의 해당 기업 내 제품의 위치, 
그리고 그 ① 평가 data를 기반으로 하는 Insignt 도출과 
② 시장 Trend 기반의 신제품 전략을  발굴하는 PM(Product Manager)이 중요하다.
(PM은 1번, 2번을 반드시 동시에 해야 한다.)

• • 예를 들어 전력생산 등 Commodity 기업의 What은 원가일 수도 있다.

 

Product Real Insight (평가 목적 PA → 실질 Insight 도출로 전환)

그래서 기업 PI(Process Innovation)의 방향은 
평가 목적으로 진행되던 PA(Profit Analysis) 즉, 제품별 손익계산서 만들기를..
실질 Insight를 도출하는 PA로 만드는 것으로 향해야 한다.

조금 더 구체적으로는 평가 목적으로 기업 전체 공통비를 각 제품으로 배부하는 행위를 
실질 기준으로 배부할 뿐 아니라 아래와 같이 각 제품 별로 실제 발생하는 비용들을 
정확하게 직과(직접 부과) 해줘서 Visibility를 높여야 한다 

• • 계획 기준 판매관리 공통비 배부 → 실적 기준 배부
  • 매출 기준 제조 공통비 배부 → 생산 Activity 기준 배부
  • 개별 제품 別 집행 판촉 자원에 대한 직과율 제고
  • 신제품에 대한 前(NPD)/中(개발비)/後(판촉자원) 비용 Tracking 통한 실질 성과 분석
  • 실질 공헌이익, 한계이익 파악 가능 구조 구축 (CoA 개선)
  • 유사 시장 內 제품별 Apple To Apple 비교 가능 체계 구축

또한, 경영계획과 예상/가마감 단계에서 PM(Product Manager)의 관여도가 높아져서
그들이 담당하는 제품이 시장 내에서 어떤 위치에 있는지 등을 명확히 알아야 한다.

• • PM이 자기가 담당하는 제품의 가마감 / 실적 매출의 detail 숫자를 다루야 한다.

 

Process 효율화

What 중심으로 전환하여 진짜 업무를 다루기 위해서는 
insight 를 위한 진짜 data 입력의 절대양은 증가하면서도, 업무 부담양이 없어져야 한다.
그래서 자동화 할 수 있는 모든 부분은 자동화 되어야 하고, 
중복인 프로세스는 모두 삭제되어야 한다. (당연히 왜 중복이어야 했는지 원인 분석하고..)

• • ex) 어떤 품의를 Portal에 승인 받고, 다시 그 정보를 시스템에 입력하는 행위 등

이러한 효율화를 위해서는 AI 등 도입이 적극적으로 되어야 하는데,
도입 방안은 다양하게 검토되어야 할 것 같다.

 

지속 가능성 확보

PI를 통해 프로세스를 개선했다고 하더라도, 
조직개편 몇 번하면서 팀 간의 R&R이 중복되거나 모호해지고 
당시 프로세스 설계에 참여했던 프로세스의 사상을 이해하는 사람들이 사라진다면
조직은 다시 각자가 편한 방식으로 회귀하게 된다.
(보통 이때 프로세스 뿐 아니라 기준정보까지 모두 흔들리게 된다)

이를 막기 위해서는 SOP(Standard Operating Procedure) 자산화 및
이를 관리하는 PI 조직이 기업 프로세스 내 최후의 보루로 남아서 이를 관리해줘야 한다.

일론머스크의 CEO론 (어떻게 6개 회사를 동시에 경영?)

얼마전 HBR 에서 일론 머스크의 CEO 론에 대해서 읽고나서 공감하는 부분도 많고

나중에 활용해보고 싶은 영역도 있고 해서 아래에 간단히 정리해 본다.
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일론에게 물었습니다: “어떻게 6개의 회사를 동시에 운영하나요?”

그의 답변은 이 한 단어였습니다.

이 한 단어가 그의 엄청난 생산성을 모두 설명해줍니다. 그가 이렇게 말했습니다:

병목 규칙(The Bottleneck Rule)

사실, 대부분의 CEO는 시간을 이렇게 쓴다고 합니다.

• ‘최고의 관행’을 따름

• 끝없는 회의

• 보고서 검토

• 정치적 문제 관리

하지만 일론은 반대로 행동합니다. 

그에게는 모든 것을 바꾸는 단 하나의 규칙이 있습니다:

병목 규칙(The Bottleneck Rule)

매주 회사의 성장을 가로막는 가장 큰 문제를 찾아내고,
그 문제를 해결하는 데만 집중합니다. 다른 건 중요하지 않습니다. 마치 공장 라인처럼, 가장 속도를 늦추는 요소부터 해결하는 것이죠.

일론이 병목 규칙을 제거하기 위해 실행하는 방법:
1. 매주 각 회사를 방문
2. 가장 큰 병목현상을 파악
3. 관련된 사람들과 직접 대화
4. 직접 문제를 해결

결과적으로: 52주 = 52개의 주요 문제 해결

다른 CEO들이 아래와 같은 잡일을 하는 동안에...
• 회의 계획
• 프레젠테이션 검토
• 서류 결제
• 일반적인 프로세스

일론은 엔지니어들과 함께 앉아 실제 문제를 해결합니다.

결과는 어땠을까요?
아래는 테슬라의 사례 입니다. 

1. 제조 병목현상? 공장 바닥에서 잠을 잔다. 
2. 소프트웨어 문제? 엔지니어들과 밤새 코딩.
3. 공급망 문제? 직접 공급업체를 만나러 개인기 띄움.

관료주의 없음. 단순한 실행으로 이루어 집니다.

이 시스템의 마법은 아래와 같습니다.
• 명확한 초점 (한 번에 한 문제만)
• 빠른 결정 (위원회 없음)
• 실질적 해결책 (임시방편 아님)
• 동기 부여된 팀 (리더가 현장에서 함께함)
• 빠른 진전 (연간 52개 문제 해결)

왜 다른 CEO들은 이렇게 하지 않을까요?
사실, 현대 경영대학은 이렇게 가르칩니다.
• 일반적인 관리
• 제품보다 프로세스
• 모든 것을 위임
• 기술적 디테일 회피

하지만 일론은 증명합니다
최고의 리더는 직접 발을 더럽힙니다.

놀라운 점은?
일론은 사실 대부분의 CEO보다 더 많은 일을 위임합니다. 하지만 그는 잘 되고 있는 것만 위임합니다. 
문제가 있는 것은 직접 처리합니다. 이것이 핵심 차이입니다.

이 방법을 당신에게 적용하는 법:
1. 가장 큰 병목현상을 나열
2. 가장 심각한 문제에 집중
3. 실제 작업을 하는 사람들과 대화
4. 문제를 완전히 해결
5. 다음 병목현상으로 이동
6. 매주 반복

누적 효과는 엄청납니다:
• 1주차: 가장 큰 문제 해결
• 2주차: 그다음 큰 문제 해결
• 52주차: 52개의 주요 문제 해결

핵심 교훈:
1. 문제 > 정치
2. 해결책 > 회의
3. 실행 > 분석
4. 직접 > 위임
5. 주간 > 분기별
단순하지만 혁신적입니다.

기억하세요
당신이 일론 머스크일 필요는 없습니다.
여러 회사를 가질 필요도 없습니다.
수십억 달러가 필요하지도 않습니다.

당신에게 필요한 건:
1. 병목현상을 찾고
2. 직접 해결하며
3. 반복하는 것입니다.

일론머스크의 CEO 역할 수행 전략

시간 관리 전략

• 머스크는 회사별로 요일을 나누어 관리합니다. 예를 들어 월요일은 테슬라, 화요일은 트위터 등으로 나눕니다.

• 그는 대부분의 일정을 직접 관리하며, 파트타임 보조원 한 명만을 두고 있습니다.

• 머스크는 우선순위를 직접 결정해야 하기 때문에 다른 사람이 일정을 관리하는 것은 불가능하다고 말합니다.

위임 전략

• 머스크는 “거의 모든 것을 위임한다”고 합니다.

• 그는 각 회사에서 가장 시급한 문제를 선택하여 해결하는 데 집중합니다.

• 유능한 인재를 선발하여 회사를 대신 운영하게 합니다.

리더십 스타일

• 머스크의 리더십은 대담하고 비관습적이지만 효과적이라고 평가됩니다.

• 그는 독재적, 민주적, 자유방임적 스타일을 혼합하여 사용합니다.

• 팀원들의 아이디어를 경청하고 열린 대화를 장려합니다.

업무 윤리

• 머스크는 주당 80-100시간을 일한다고 주장합니다.

• 그는 어떤 작업도 너무 하찮다고 여기지 않으며, 모든 일에 참여합니다.

• 완벽주의적 성향으로 높은 품질 기준을 설정하고 이를 팀원들에게도 요구합니다

[리더십] 대망, 너는 대장이 되고 싶으냐, 부하가 되고 싶으냐?

 몇 년전, 그러니까... 2015년 정도?

인상깊게 읽었던 책 중에 대망이라는 소설이 있다.

아래와 같은 표지를 한 일본 소설인데,

지금 나이가 약간 있는 친구들이라면 이미 잘 알고 있을

'신장의 야망'이라는 게임을 통해서 흔히 알고 있을 '직전신장 - 오다 노부나가' 부터

임진왜란으로 대부분의 한국 사람들이 알고 있는 '풍신수길 - 도요토미 히데요시'

그리고 에도 시대를 열어 실질적인 일본의 번영을 이끄는 기반을 만든 '덕천가강 - 도쿠가와 이에야스'

이 세사람이 지나갔던 길에서 볼 수 있었던 전국시대의 군상극을 30권이 넘는(판본마다 권수가 다르다) 책으로 엮어놨는데,

사람의 잔인함을 여과없이 드러내는 전쟁이라는 특수한 상황 속에서 보여지는

다양한 사람들의 처신과 그 결과 그리고 그 상황에서 그룹을 이끄는 리더들의 모습을 통해 

사회 생활에서 일반적으로 받아들여지는 리더십을 배울 수 있다.

특히 나는 셋사이 선사가 이에야스에게 했던 말 중에

아래의 문장이 가장 와 닿았는데...

"너는 대장이 되고 싶으냐, 부하가 되고 싶으냐?"

"부하는 마음이 편하다. 목숨도 입도 주인에게 맡기면 된다."

"그러나 대장은 그럴 수 없다. 무술 연마는 물론 학문을 닦아야 하고

 예의도 지켜야 된다. 좋은 부하를 가지려면 내 식사를 줄이더라도 부하를 굶주리게 해서는 안된다."

"맛있는 것을 먹지 않으면 살이 찌지 않는다고 생각하겠지만, 

 그것은 부하나 생각하는 일, 대장은 아지랑이를 먹고도 통통하게 살찌고

 배에서 꼬르륵 소리가 나도 얼굴은 싱글벙글 웃고 있어야 한다."

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"부하란 녹으로 붙들어도 안되고, 가까이 해서도 안되며, 화나게 해서도 안되고,

 방심시켜서도 안된다."

"부하란 대장의 인품에 반하게 하지 않으면 안돼."

"다른 말로 심복이라고도 하는데, 심복이란 사리를 초월한 데서 생겨난다. 

 감탄시키고 감탄시킴으로써 좋아서 어쩔 줄 모르게 만들어가는 거야"

"체력도 가신보다 더하고, 생각하는 바도 가신을 넘어서야

 겨우 가신들이 너에게 반하고 존경하며 떠나지 않지"

나는 과연 충분한 인품을 지녔고

사람들이 나에게 반하고 존경하며 떠나지 않는 상태일까?

스스로를 반성해 본다.

前 삼성전자 대표이사 고동진님께서 말씀하신... 일이란 무엇인가

우연히 고동진 전 삼성전자 대표이사께서 말씀하신

"일이란 무엇인가"라는 내용의 이야기를 접할 수 있었는데, 

공감 가는 부분이 많아 여기에 정리코자 한다.

1. 왜 살아야 하는지를 아는 사람은 어떠한 상황도 견딜 수 있다.

2. 인생이란 내가 선택한 것이 아니라 주어진 것, 

    인생 = 자신 X 세상의 공식으로 구성

   자신 또는 세상 중 하나가 Zero가 되면 인생이 Zero 가 된다.

   일을 잘하고 소통을 잘하는 사람은 긍정적인 사람이다.

    긍정적인 사람은 이해하려고 노력하는 사람이다. 

     그렇지 않은 사람은 벽이 쌓인다.

3. 행복한 인생이란 긍정적 상호작용과 배려에서 시작된다.

    긍정적 상호작용이 긍정적 기억을 만들고 그것이 

    나와 타인/나와 사회가 행복을 교환하는 것

    상호작용의 매개체는 일이고 소통을 통해 

    상태의 입장을 이해하게 된다.

    성공적인 삶은 긍정적 사고와 배려를 바탕으로 한 소통의 결과이다

4. 리더가 견지해야 할 삶의 태도는 '하의경청', '심사숙고', '만사종관', '이청득심' 이다.

    나이가 들면 지혜는 늘어나지만 지식은 부족할 수밖에 없다.

    젊은 사람들의 이야기를 들어라 / 젊은 사람의견 무시하고 윽박지르면 누가 일을 하나?

5. 일과 삶을 구분에 있어 To Do List 작성하여 활용한다

    긴급업무가 치고 들어올 수 있으니 Capa의 6~70% 수준으로 작성

6. 일은 속도가 생명, 실무자는 속도가 빨라야하고 디테일은 상급자가 챙겨야 한다.

    회의에 참석해서 열심히 듣기만 해도 실력이 쌓인다.

    다른 부문에 대해 깊이 몰라도 대강 알고 있다면 기회가 있을 때 대강이라도

    아는 사람을 시킨다.

    남의 이야기를 잘 듣고 모르면 직접가서 물어보고 상대 부서에 대해서 늘 경청하고

    배려하는 자세가 필요하다. 

    평소에 그런 자세를 견지하지 않으면 정보가 돌지 않는다.

    평소에 잘해야 한다.

7. 사람하고 적을 만들면 안된다. 오늘 적을 하나 만들면 그 적이 된 사람이 굉장히 

    많은 사람에게 이야기하고 나도 모르는 상태로 새로운 적이 생겨난다.

    협업이 안된다 / 안 움직인다.

    독불장군은 협조를 얻기 힘들다. 

    매사에 겸손하고 잘해야 한다.

    학교는 1년에 4번 평가하고, 학교는 돈내고 하는 곳이라 공부안한다고 뭐라하는 사람 없다.

    하지만 학교는 돈을 받고 하는 곳이기에 Professional / Nice 가 필요하다.

    밑바탕에는 인간관계가 뒷받침 되어야 한다.

8. 회사의 챔피언은 일의 시작에서 끝까지 마무리 하려고 노력하는 사람이다.

    일의 끝을 보려고 노력하면 끝이 보인다.

9. 생각도 훈련이다. 자꾸 생각하다보면 생각의 외연이 늘어난다.

    고민도 해본 사람이 하는 것이다. 고민을 안 해본 사람은 대화를 해보면 

    금방 수준이 드러난다.

10. 사람은 위로 갈 수록 내가 모르는 것을 이야기 해주는 사람과 이야기 하고자 한다.

      아랫 사람이지만 내가 배울 수 있는 사람을 좋아 한다.

      자기의 업무를 100% 소화하고 다른 부서의 업무도 이해하면 인정을 받는다.

      위에서는 그런 사람을 키운다.

11. 약팽소선 - 작은생선을 자꾸 뒤집고 건들면 살이 흐트러진다 / 익을 때까지 가만히 둬야 한다.

      위에서 자꾸 바꾸면 후배들이 말을 안한다. 

       저 사람은 한번에 안 끝난다. 일이 자꾸 늘어진다. 자꾸 바꾸면 나중에 떠나는 사람들이 생긴다.

12. 회사에 들어온 이후에는 자신의 과거에 대해서는 리셋하고 얼마나 처절하게 노력하는가가 

      중요하다. 위에서 말은 안하지만 가능성이 있는지 지속 지켜본다.

      특히 30~40대에는 끊임없이 변화해야 한다.

      이때 뛰어난 사람들이 회사를 떠나는 경우가 많고 빈자리가 생긴다.

13. 후배가 없어도 내가 직접 일을 할 수 있어야 한다. 그것이 선배이다.

      일의 끝이 어딘지를 보고 후배 일이 잘 돌아가도록 Comm.해줘야 한다.

      임원 등 상사에게도 중간중간 설명을 잘하면 나중에 품의서를 보고

      제목만 봐도 이해하고 결재를 한다. 중간 Comm.의 허브역할을 해야 한다.

      그것이 후배를 도와주는 것이다. 후배가 열심히 일하는데 일이 돌아가게 해줘야 한다.

14. 가정 분위기가 화목하고 좋은 사람, 부모에게 효도하고 형제 간 우애가 좋은데 

      어긋나는 사람은 없다. 우애가 좋은데 동료간 우애가 나쁜 경우는 거의 없다.

15. 끊임없이 노력하는 사람은 크게 된다. 오늘은 부족해도 가르치면 되는 것이다. 

     사람의 마음 그릇은 커질 수 있다. 책을 읽고 새로운 지식을 습득하고 나만의 향을 뿜을 수 있는

     그게 향이 있는 사람이고 후배로부터 존경 받을 수 있는 사람이다.

16. 제일 못난 사람이 밥먹으면서 일하고, 드라마 이야기 하는 사람이다. 

      회사에서 TV 이야기 하는 사람은 선배로서 존경하고 싶지 않다.

마지막 당부