최근 ERP 구축을 전제로 한 PI(Process Innovation) 활동을 하다보니,
많은 Value Chain 사람들과 만나며 다양한 프로세스 변화 제안을 하고
그 제안에 대한 다양한 반응을 접하게 된다.
이 과정 중에 기업이 추구해야 하는 PI의 방향과 내가 추구해야 하는 방향성이 정리되었는데,
이번에 아래와 같이 정리해 보고자 한다.
How → What 관점의 E2E Visibility 강화 추진
인구 구조 변화에 따른 시장 성장은 정체되고 산업 內 경쟁은 치열해지는데
모바일, AI 등 빠르게 변하는 외부 환경에 적응하고 이를 뛰어넘어 리딩하려면,
사람이든 기업이든...
주어진 업무를 어떻게 잘 해낼까라는 Operation Excellency의 How에서
기업 전사의 관점에서 무엇을 주력으로 경쟁하고 살아남을지를 고민하는 What의 단계로 변화해야 한다.
- 이미 시장을 리딩하는 대기업들의 Operation Excellency는 충분히 훌륭하다.
- 대부분의 경영진은 이미 어떻게 싸울지 보다, 어디에서 싸울지에 집중해야 하는 것을 알고 있기에 What 관점의 E2E Visibility를 강화코자 하지만
ERP 수준의 근간 시스템 변경없는 프로세스 개선은 한계가 있다.
Product & Product Manager
CPG 기업의 What은 제품이고, 그래서 제품에 대한 시장 內 위치에 대한 정확한 평가,
제품 포트폴리오 관점의 해당 기업 내 제품의 위치,
그리고 그 ① 평가 data를 기반으로 하는 Insignt 도출과
② 시장 Trend 기반의 신제품 전략을 발굴하는 PM(Product Manager)이 중요하다.
(PM은 1번, 2번을 반드시 동시에 해야 한다.)
- 예를 들어 전력생산 등 Commodity 기업의 What은 원가일 수도 있다.
Product Real Insight (평가 목적 PA → 실질 Insight 도출로 전환)
그래서 기업 PI(Process Innovation)의 방향은
평가 목적으로 진행되던 PA(Profit Analysis) 즉, 제품별 손익계산서 만들기를..
실질 Insight를 도출하는 PA로 만드는 것으로 향해야 한다.
조금 더 구체적으로는 평가 목적으로 기업 전체 공통비를 각 제품으로 배부하는 행위를
실질 기준으로 배부할 뿐 아니라 아래와 같이 각 제품 별로 실제 발생하는 비용들을
정확하게 직과(직접 부과) 해줘서 Visibility를 높여야 한다
- 계획 기준 판매관리 공통비 배부 → 실적 기준 배부
- 매출 기준 제조 공통비 배부 → 생산 Activity 기준 배부
- 개별 제품 別 집행 판촉 자원에 대한 직과율 제고
- 신제품에 대한 前(NPD)/中(개발비)/後(판촉자원) 비용 Tracking 통한 실질 성과 분석
- 실질 공헌이익, 한계이익 파악 가능 구조 구축 (CoA 개선)
- 유사 시장 內 제품별 Apple To Apple 비교 가능 체계 구축
또한, 경영계획과 예상/가마감 단계에서 PM(Product Manager)의 관여도가 높아져서
그들이 담당하는 제품이 시장 내에서 어떤 위치에 있는지 등을 명확히 알아야 한다.
- PM이 자기가 담당하는 제품의 가마감 / 실적 매출의 detail 숫자를 다루야 한다.
Process 효율화
What 중심으로 전환하여 진짜 업무를 다루기 위해서는
insight 를 위한 진짜 data 입력의 절대양은 증가하면서도, 업무 부담양이 없어져야 한다.
그래서 자동화 할 수 있는 모든 부분은 자동화 되어야 하고,
중복인 프로세스는 모두 삭제되어야 한다. (당연히 왜 중복이어야 했는지 원인 분석하고..)
- ex) 어떤 품의를 Portal에 승인 받고, 다시 그 정보를 시스템에 입력하는 행위 등
이러한 효율화를 위해서는 AI 등 도입이 적극적으로 되어야 하는데,
도입 방안은 다양하게 검토되어야 할 것 같다.
지속 가능성 확보
PI를 통해 프로세스를 개선했다고 하더라도,
조직개편 몇 번하면서 팀 간의 R&R이 중복되거나 모호해지고
당시 프로세스 설계에 참여했던 프로세스의 사상을 이해하는 사람들이 사라진다면
조직은 다시 각자가 편한 방식으로 회귀하게 된다.
(보통 이때 프로세스 뿐 아니라 기준정보까지 모두 흔들리게 된다)
이를 막기 위해서는 SOP(Standard Operating Procedure) 자산화 및
이를 관리하는 PI 조직이 기업 프로세스 내 최후의 보루로 남아서 이를 관리해줘야 한다.
