Thriving in Rapidly Changing Markets: The Strategic Role of Product Management and Process Innovation

 1. Recognizing the Problem: Rapid Change and Organizational Limitations

1. Stagnant Population and Fierce Industrial Competition

• In many countries or markets, population growth has stagnated (or is declining), reducing the sustainability of traditional “market size growth” business models.

• Consequently, competition within the market has intensified, and companies must secure distinct competitive advantages to survive.

2. Acceleration of Technological Change (Mobile, AI, etc.)

• Technologies such as mobile, AI, and big data are emerging rapidly and spreading widely.

• These technologies create new market opportunities but also increase the risk that existing products or services will quickly become obsolete.

• As a result, companies face growing pressure to respond swiftly to new technology trends and drive innovation.

3. Necessity of Organizational/Process Restructuring

• If a company fails to adapt to drastic environmental changes and clings to old routines, its competitiveness will decline sharply.

• In particular, inefficiencies arise from overlapping tasks or unclear roles between teams, and decision-making slows down.

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2. The Importance of Products and Product Managers (PM)

For an organization to survive and grow, the product itself and the role of the PM (Product Manager) who oversees and manages it are extremely important.

1. Evaluating Product Market Fit and Portfolio Management

• A comprehensive evaluation of all products (or services) managed by the organization is essential.

• It is important to look at market position, sales volume, profit margins, and future growth potential from multiple perspectives, and also understand the place each product occupies in the overall portfolio (core product, complementary product, etc.).

• Based on this evaluation data, the company must continuously re-examine and improve its product strategy.

2. Data-Driven Decision-Making

• PMs should produce a product-specific P&L (profit and loss statement) or Profit Analysis (PA) to transparently show the profit and cost structure of each product.

• Being able to conduct an “apple-to-apple” comparison of profitability and growth potential—grounded in data—is crucial for making rational decisions about investing or phasing out products.

• This increases credibility and transparency in organizational decision-making.

3. Discovering New Product Strategies

• In addition to accurately evaluating current product performance, PMs must explore opportunities for new products/services in response to rapidly changing market trends (mobile, AI, IoT, etc.).

• In other words, PMs should simultaneously focus on optimizing existing products and developing new products, carrying out both roles.

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3. Process Improvements and Eliminating Redundancy

1. Automation and Removing Duplicate Work

• Efforts must be made to eliminate repetitive tasks, such as re-entering the same data across multiple systems.

• For instance, if product information is approved in a portal, streamline the process or link systems so there is no need to input that data again elsewhere.

• Identify the root causes of duplicated tasks (organizational structure, communication gaps, system shortcomings, etc.) and address them by redefining R&R (roles and responsibilities), improving processes, and linking systems.

2. Clarifying Roles and Responsibilities (R&R)

• If responsibilities among teams or departments overlap or are ambiguous, decision-making slows, and the potential for conflict increases.

• Particularly when key personnel (those who originally designed the process) leave, the organization may revert to its “old, comfortable methods” (unofficial, manual, makeshift) if the improved processes are not well-documented.

• To prevent this tendency, there must be clear documentation and consistent maintenance of processes and R&R by a dedicated team.

3. The Role of the PI (Process Innovation) Organization

• A PI team that focuses on process improvement must act as the “final line of defense,” ensuring that improved processes are not rolled back.

• They must monitor whether improvement measures are actually being applied, whether there are additional areas for improvement, and whether revised processes align with the organization’s strategic direction.

• Continuous management and oversight are crucial.

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4. Key Points

1. Adapting to Rapidly Changing Environments

• Without continually redesigning product and organizational operations, companies risk losing their competitive edge or being forced out of the market.

• A PM-centered approach is needed to swiftly capture market and technological changes and ensure timely organizational responses.

2. Data-Driven Product Management

• It is essential to clearly understand each product’s actual contribution (revenue, profit, market share, etc.) and use that data as the basis for decisions on whether to invest, exit, or maintain.

• A culture of “speaking and judging by numbers” reduces internal conflicts and accelerates decision-making.

3. Improving Processes and Automation

• By automating tasks, companies can redeploy human resources to strategic work (new product planning, market research, etc.).

• Minimizing duplicate work and defining R&R clearly reduces internal confusion.

4. Importance of PI (Process Innovation) Organizations

• Their core role is to manage improved processes so they are maintained and developed, preventing the organization from slipping back to inefficient practices out of convenience.

• This requires strong leadership support and enterprise-wide backing.

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Conclusion

• As competition intensifies and technological innovation accelerates, effectively managing and improving a company’s products and processes is critical for success.

• By systematically executing product strategies (via P&L-based data analysis, reflecting market trends) and process innovation (automation, removing redundancy, setting clear roles), companies can become agile and efficient, paving the way for sustainable growth.

• To achieve this, PMs (Product Managers) and PI (Process Innovation) teams must anchor data-driven decision-making and robust process operations, supported by strong organizational backing.

제품 중심의 프로세스 관리 필요성

 1. 문제의식: 급변하는 환경과 조직의 한계

1. 인구 구조의 정체와 치열한 산업 경쟁

• 여러 국가나 시장에서 인구 구조가 정체(또는 감소)되면서, 전통적인 “시장 규모 성장” 기반의 비즈니스 모델은 지속 가능성이 낮아지고 있음.

• 이에 따라 시장 내 경쟁이 더욱 치열해지고, 기업들은 차별화된 경쟁력을 확보해야만 살아남을 수 있는 상황이 됨.

2. 기술 변화(모바일, AI 등) 가속화

• 모바일, AI, 빅데이터 등 신기술이 빠르게 등장하고 확산됨.

• 이러한 신기술은 새로운 시장 기회를 창출하기도 하지만, 반대로 기존 제품이나 서비스가 빠르게 ‘구식’이 될 위험도 함께 증가시킴.

• 따라서 기업들은 새로운 기술 트렌드에 빠르게 대응하고 혁신해야 하는 부담이 늘어남.

3. 조직 구조/프로세스 변화의 필요성

• 급격한 환경 변화에 적응하지 못하고 기존 관성을 유지하면, 경쟁력은 급격히 약화됨.

• 특히, 팀 간 중복 업무나 애매한 역할 분담으로 인해 비효율성이 커지면서 의사결정 속도 역시 느려짐.

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2. 제품(Product)과 Product Manager(PM)의 중요성

조직이 생존하고 성장하기 위해서는, 제품과 이를 총괄·운영하는 **PM(Product Manager)**의 역할이 매우 중요함.

1. 제품의 시장 적합도 및 포트폴리오 관리

• 조직 전체에서 운영하는 여러 제품(또는 서비스)의 성과를 종합적으로 평가해야 함.

• 시장에서의 지위, 판매량, 수익률, 향후 성장 가능성 등을 다각적으로 살펴보는 동시에, 해당 제품이 자사 포트폴리오 상에서 어떤 위치(핵심 제품, 보완 제품 등)를 차지하는지 명확히 인식할 필요가 있음.

• 이런 평가 데이터에 기초해, 제품 전략을 지속적으로 재점검 및 개선해야 함.

2. 데이터 기반 의사결정

• PM은 제품별 P&L(손익계산서) 또는 PA(Profit Analysis)를 만들어 각 제품이 실제로 어떤 이익과 비용 구조를 가지고 있는지 투명하게 보여줄 수 있어야 함.

• 수익기여도와 성장 여력을 데이터에 근거해 “Apple to Apple(동등 비교)”로 할 수 있어야, 합리적인 투자/철수 의사결정을 내릴 수 있음.

• 이는 조직 내 의사결정에 대한 신뢰도와 투명도를 높임.

3. 새로운 제품 전략 발굴

• 기존 제품의 성과를 정확히 평가하는 것과 동시에, 빠르게 변화하는 시장 트렌드(모바일, AI, IoT 등)에 대응하여 신규 제품/서비스 기회를 모색해야 함.

• 즉, 현행 제품 최적화와 신제품 개발이라는 두 가지 측면을 동시에 고려해야 하며, PM은 이 두 역할을 동시에 수행할 수 있어야 함.

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3. 프로세스 개선 및 중복 제거

1. 자동화와 업무 중복 제거

• 여러 시스템에 동일 정보를 반복 입력하는 등, 불필요한 반복 업무가 있다면 이를 적극적으로 없애야 함.

• 예를 들어, 포털에서 제품 정보를 승인받았다면, 그 정보를 다시 다른 시스템에 재입력하는 과정을 자동화하거나 시스템을 연동하여 효율성을 높일 수 있음.

• 중복 업무가 발생하는 근본 원인(조직 구조, 커뮤니케이션 방식, 시스템 미비 등)을 파악하고, 이를 제거할 수 있는 R&R(역할과 책임) 재정의, 프로세스 개선, 시스템 연동 등을 진행해야 함.

2. 명확한 R&R(역할과 책임) 설정

• 팀 간 또는 부서 간에 책임이 겹치거나 애매하면, 의사결정이 지연되고 분쟁 가능성이 높아짐.

• 특히, 기존에 프로세스를 설계했던 핵심 인력이 이탈하면, 조직은 과거 ‘편한 방식’(비공식적, 수작업, 임시방편 등)으로 되돌아가기 쉬움.

• 이러한 관성을 방지하기 위해서, 프로세스와 R&R을 명확히 문서화하고 유지 관리할 전담 조직이 필요함.

3. PI(Process Innovation) 조직의 역할

• 프로세스 개선(PI)을 전담하는 조직은, 개선된 프로세스가 다시 후퇴하지 않도록 모니터링하고 책임지는 “마지막 방어선” 역할을 해야 함.

• 실제 업무환경에서 개선안이 제대로 적용되고 있는지, 추가로 개선할 부분은 없는지, 바뀐 프로세스가 조직의 전략 방향과 일치하는지 등을 지속적으로 관리·감독해야 함.

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4. 핵심 요점 정리

1. 급변하는 환경에 적응할 것

• 제품 및 조직 운영 체계를 지속적으로 재설계하지 않으면, 경쟁 우위를 잃거나 시장에서 도태될 위험이 큼.

• PM을 중심으로 시장 변화와 기술 발전을 빠르게 포착하고 조직이 적시에 대응할 수 있는 체계를 갖춰야 함.

2. 데이터 기반 제품 관리

• 각 제품의 진짜 기여도(매출, 수익, 시장 점유율 등)를 투명하게 파악하고, 이를 기반으로 투자/철수/유지 의사결정을 내릴 수 있어야 함.

• “숫자로 말하고 판단”하는 문화가 자리 잡으면, 조직 내 소모적 갈등이 줄고 의사결정 속도가 빨라짐.

3. 프로세스 효율화와 자동화

• 자동화를 통해 인적 리소스를 전략적 업무(신제품 기획, 시장 조사 등)에 투입할 수 있도록 재배치해야 함.

• 중복 업무를 최소화하고, R&R을 명확히 설정하면 내부 혼선이 줄어듦.

4. PI(프로세스 혁신) 조직의 중요성

• 한 번 개선된 프로세스가 계속 유지·발전되도록 관리하고, 조직 전체가 ‘편의적 회귀’로 인해 비효율적 구조로 돌아가지 않도록 방지하는 것이 핵심.

• 이를 위해서, 경영진의 강력한 의지와 전사 차원의 지원이 뒤따라야 함.

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결론

• 치열한 경쟁과 기술 혁신 속도가 빨라질수록, 기업의 제품 및 프로세스를 제대로 관리·개선하는 역량이 성공의 필수 요건이 됨.

• 제품 전략(P&L 기반 데이터 분석, 시장 트렌드 반영)을 체계적으로 수행하고, 프로세스 혁신(자동화·중복 제거·명확한 역할 규정)을 통해 기민하고 효율적인 조직 문화를 만들어야만 지속 성장이 가능함.

• 이를 위해 **PM(Product Manager)**와 PI(Process Innovation) 조직을 중심으로, 데이터에 입각한 의사결정과 탄탄한 프로세스 운영을 정착시키는 노력이 필수적임.

기업의 PI(Process Innvation) 방향 제언

최근 ERP 구축을 전제로 한 PI(Process Innovation) 활동을 하다보니,
많은 Value Chain 사람들과 만나며 다양한 프로세스 변화 제안을 하고
그 제안에 대한 다양한 반응을 접하게 된다.

이 과정 중에 기업이 추구해야 하는 PI의 방향과 내가 추구해야 하는 방향성이 정리되었는데,
이번에 아래와 같이 정리해 보고자 한다.

How → What 관점의 E2E Visibility 강화 추진

인구 구조 변화에 따른 시장 성장은 정체되고 산업 內 경쟁은 치열해지는데 
모바일, AI 등 빠르게 변하는 외부 환경에 적응하고 이를 뛰어넘어 리딩하려면,

사람이든 기업이든...
주어진 업무를 어떻게 잘 해낼까라는 Operation Excellency의 How에서
기업 전사의 관점에서 무엇을 주력으로 경쟁하고 살아남을지를 고민하는 What의 단계로 변화해야 한다.

• • 이미 시장을 리딩하는 대기업들의 Operation Excellency는 충분히 훌륭하다.
  • 대부분의 경영진은 이미 어떻게 싸울지 보다, 어디에서 싸울지에 집중해야 하는 것을 알고 있기에  What 관점의 E2E Visibility를 강화코자 하지만
    ERP 수준의 근간 시스템 변경없는 프로세스 개선은 한계가 있다.

 

Product & Product Manager

CPG 기업의 What은 제품이고, 그래서 제품에 대한 시장 內 위치에 대한 정확한 평가, 
제품 포트폴리오 관점의 해당 기업 내 제품의 위치, 
그리고 그 ① 평가 data를 기반으로 하는 Insignt 도출과 
② 시장 Trend 기반의 신제품 전략을  발굴하는 PM(Product Manager)이 중요하다.
(PM은 1번, 2번을 반드시 동시에 해야 한다.)

• • 예를 들어 전력생산 등 Commodity 기업의 What은 원가일 수도 있다.

 

Product Real Insight (평가 목적 PA → 실질 Insight 도출로 전환)

그래서 기업 PI(Process Innovation)의 방향은 
평가 목적으로 진행되던 PA(Profit Analysis) 즉, 제품별 손익계산서 만들기를..
실질 Insight를 도출하는 PA로 만드는 것으로 향해야 한다.

조금 더 구체적으로는 평가 목적으로 기업 전체 공통비를 각 제품으로 배부하는 행위를 
실질 기준으로 배부할 뿐 아니라 아래와 같이 각 제품 별로 실제 발생하는 비용들을 
정확하게 직과(직접 부과) 해줘서 Visibility를 높여야 한다 

• • 계획 기준 판매관리 공통비 배부 → 실적 기준 배부
  • 매출 기준 제조 공통비 배부 → 생산 Activity 기준 배부
  • 개별 제품 別 집행 판촉 자원에 대한 직과율 제고
  • 신제품에 대한 前(NPD)/中(개발비)/後(판촉자원) 비용 Tracking 통한 실질 성과 분석
  • 실질 공헌이익, 한계이익 파악 가능 구조 구축 (CoA 개선)
  • 유사 시장 內 제품별 Apple To Apple 비교 가능 체계 구축

또한, 경영계획과 예상/가마감 단계에서 PM(Product Manager)의 관여도가 높아져서
그들이 담당하는 제품이 시장 내에서 어떤 위치에 있는지 등을 명확히 알아야 한다.

• • PM이 자기가 담당하는 제품의 가마감 / 실적 매출의 detail 숫자를 다루야 한다.

 

Process 효율화

What 중심으로 전환하여 진짜 업무를 다루기 위해서는 
insight 를 위한 진짜 data 입력의 절대양은 증가하면서도, 업무 부담양이 없어져야 한다.
그래서 자동화 할 수 있는 모든 부분은 자동화 되어야 하고, 
중복인 프로세스는 모두 삭제되어야 한다. (당연히 왜 중복이어야 했는지 원인 분석하고..)

• • ex) 어떤 품의를 Portal에 승인 받고, 다시 그 정보를 시스템에 입력하는 행위 등

이러한 효율화를 위해서는 AI 등 도입이 적극적으로 되어야 하는데,
도입 방안은 다양하게 검토되어야 할 것 같다.

 

지속 가능성 확보

PI를 통해 프로세스를 개선했다고 하더라도, 
조직개편 몇 번하면서 팀 간의 R&R이 중복되거나 모호해지고 
당시 프로세스 설계에 참여했던 프로세스의 사상을 이해하는 사람들이 사라진다면
조직은 다시 각자가 편한 방식으로 회귀하게 된다.
(보통 이때 프로세스 뿐 아니라 기준정보까지 모두 흔들리게 된다)

이를 막기 위해서는 SOP(Standard Operating Procedure) 자산화 및
이를 관리하는 PI 조직이 기업 프로세스 내 최후의 보루로 남아서 이를 관리해줘야 한다.

운명이라는 단어에 대하여...

 한국과 중국에서 사용하는 운명(运命)이라는 단어는...

Luck(운) 과 Destination(명) 이라는 단어의 합이다.

무슨 말인지 잘 모르시겠다면... 이렇게 이야기 해보자.
자~ DNA가 명이라고 한다면 주변 환경은 운이라고 할 수 있다.

명은 바뀌지 않는다. 사주팔자와 같다.

하지만 운은 계속 움직인다. 

이 행운이라는 것은 내가 하기 나름에 따라 계속 변한다.

그리고 운이라는 것은 외부에서 주어지는 것이다.

예를 들어 왕자와 거지가 한날 한시에 태어나 명이 같다고 하더라도

누구를 아빠로 만났느냐 따라서 

그 친구는 거지가 되기도 하고 왕자가 되기도 하는 것이다.

지금은 불만족스럽더라도 내 운은 지속적으로 관리하여 개선할 수 있다.

그렇다!!
명은 바꿀 수 없지만, 
운은 바꿀 수 있다.

자 이제 당신은 무엇을 하고 싶은가?

Silver 은을 사야하는 이유?

현재 은 가격은 $34 수준으로 지속적인 상승 모습을 보이고 있다.

가격이 오르는 이유는 공급에 비해 수요가 많기 때문인데,
은의 주요 공급원은 채굴 생산이며, 최근 몇 년간 채굴량이 감소하는 추세이다.

예를 들어, 2016년부터 2021년 사이에, 은 채굴 생산량은 약 8억 2,670만 트로이온스에서 7억 5,640만 온스로 약 8.5% 감소했다고 한다. 
이러한 감소는 새로운 광산 개발의 지연, 환경 규제 강화, 기존 광산의 자원 고갈 등이다.
(https://www.cmegroup.com/ko/insights/economic-research/2022/goldsilver-the-understated-importance-of-supply.html)

이렇게 공급은 줄어 들고 있는데, 수요는 지속 증가하고 있다.

아직 정확한 통계가 나온 것은 아니지만 글로벌 은 수요는 2024년에 12억 온스를 초과할 것으로 예상되고 있으며, 특히 아래와 같은 이유로 새로운 수요 기록을 세울 것으로 전망되고 있다. 2025년에도 이러한 강한 수요 추세가 계속되고 있으며, 산업 부문에서의 수요가 주요 원동력이다.

• 투자 수요: 은은 전통적으로 안전자산으로 여겨져 경제 불확실성이나 인플레이션 우려 시 투자 수요가 증가하는 경향이 있는데, 최근 몇 년간 글로벌 경제의 변동성과 저금리 환경으로 인해 은에 대한 투자 수요가 꾸준히 유지되고 있습니다.

• 산업 수요: 은은 금속 중에서 가장 높은 전도율 값을 가지고 있다. 우리가 일반적으로 전선 등에 구리를 많이 사용하는 이유는 은 보다 전도율이 낮지만 그보다도 훨씬 가격이 싸서 경제성이 있기 때문이다. 하지만 가격과 별개로 높은 전도율이 필요한 전자제품이나 태양광 패널, 의료 기기 등 특정 산업 분야에서 반드시 필요하다. 
예를 들어, 최근에는 전기차 및 재생에너지 산업의 성장으로 인해 은의 산업용 수요가 증가하고 있다.

그럼 미래는 어떻게 될까?
아무래도 우리가 아는 태양광이나 전기차 산업은 지속 커지지 않을까?
그리고 환경 규제 등으로 단기 내 은 광산 추가 개발은 어렵지 않을까?

이거 은을 사야겠는데?

일론머스크의 CEO론 (어떻게 6개 회사를 동시에 경영?)

얼마전 HBR 에서 일론 머스크의 CEO 론에 대해서 읽고나서 공감하는 부분도 많고

나중에 활용해보고 싶은 영역도 있고 해서 아래에 간단히 정리해 본다.
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일론에게 물었습니다: “어떻게 6개의 회사를 동시에 운영하나요?”

그의 답변은 이 한 단어였습니다.

이 한 단어가 그의 엄청난 생산성을 모두 설명해줍니다. 그가 이렇게 말했습니다:

병목 규칙(The Bottleneck Rule)

사실, 대부분의 CEO는 시간을 이렇게 쓴다고 합니다.

• ‘최고의 관행’을 따름

• 끝없는 회의

• 보고서 검토

• 정치적 문제 관리

하지만 일론은 반대로 행동합니다. 

그에게는 모든 것을 바꾸는 단 하나의 규칙이 있습니다:

병목 규칙(The Bottleneck Rule)

매주 회사의 성장을 가로막는 가장 큰 문제를 찾아내고,
그 문제를 해결하는 데만 집중합니다. 다른 건 중요하지 않습니다. 마치 공장 라인처럼, 가장 속도를 늦추는 요소부터 해결하는 것이죠.

일론이 병목 규칙을 제거하기 위해 실행하는 방법:
1. 매주 각 회사를 방문
2. 가장 큰 병목현상을 파악
3. 관련된 사람들과 직접 대화
4. 직접 문제를 해결

결과적으로: 52주 = 52개의 주요 문제 해결

다른 CEO들이 아래와 같은 잡일을 하는 동안에...
• 회의 계획
• 프레젠테이션 검토
• 서류 결제
• 일반적인 프로세스

일론은 엔지니어들과 함께 앉아 실제 문제를 해결합니다.

결과는 어땠을까요?
아래는 테슬라의 사례 입니다. 

1. 제조 병목현상? 공장 바닥에서 잠을 잔다. 
2. 소프트웨어 문제? 엔지니어들과 밤새 코딩.
3. 공급망 문제? 직접 공급업체를 만나러 개인기 띄움.

관료주의 없음. 단순한 실행으로 이루어 집니다.

이 시스템의 마법은 아래와 같습니다.
• 명확한 초점 (한 번에 한 문제만)
• 빠른 결정 (위원회 없음)
• 실질적 해결책 (임시방편 아님)
• 동기 부여된 팀 (리더가 현장에서 함께함)
• 빠른 진전 (연간 52개 문제 해결)

왜 다른 CEO들은 이렇게 하지 않을까요?
사실, 현대 경영대학은 이렇게 가르칩니다.
• 일반적인 관리
• 제품보다 프로세스
• 모든 것을 위임
• 기술적 디테일 회피

하지만 일론은 증명합니다
최고의 리더는 직접 발을 더럽힙니다.

놀라운 점은?
일론은 사실 대부분의 CEO보다 더 많은 일을 위임합니다. 하지만 그는 잘 되고 있는 것만 위임합니다. 
문제가 있는 것은 직접 처리합니다. 이것이 핵심 차이입니다.

이 방법을 당신에게 적용하는 법:
1. 가장 큰 병목현상을 나열
2. 가장 심각한 문제에 집중
3. 실제 작업을 하는 사람들과 대화
4. 문제를 완전히 해결
5. 다음 병목현상으로 이동
6. 매주 반복

누적 효과는 엄청납니다:
• 1주차: 가장 큰 문제 해결
• 2주차: 그다음 큰 문제 해결
• 52주차: 52개의 주요 문제 해결

핵심 교훈:
1. 문제 > 정치
2. 해결책 > 회의
3. 실행 > 분석
4. 직접 > 위임
5. 주간 > 분기별
단순하지만 혁신적입니다.

기억하세요
당신이 일론 머스크일 필요는 없습니다.
여러 회사를 가질 필요도 없습니다.
수십억 달러가 필요하지도 않습니다.

당신에게 필요한 건:
1. 병목현상을 찾고
2. 직접 해결하며
3. 반복하는 것입니다.

일론머스크의 CEO 역할 수행 전략

시간 관리 전략

• 머스크는 회사별로 요일을 나누어 관리합니다. 예를 들어 월요일은 테슬라, 화요일은 트위터 등으로 나눕니다.

• 그는 대부분의 일정을 직접 관리하며, 파트타임 보조원 한 명만을 두고 있습니다.

• 머스크는 우선순위를 직접 결정해야 하기 때문에 다른 사람이 일정을 관리하는 것은 불가능하다고 말합니다.

위임 전략

• 머스크는 “거의 모든 것을 위임한다”고 합니다.

• 그는 각 회사에서 가장 시급한 문제를 선택하여 해결하는 데 집중합니다.

• 유능한 인재를 선발하여 회사를 대신 운영하게 합니다.

리더십 스타일

• 머스크의 리더십은 대담하고 비관습적이지만 효과적이라고 평가됩니다.

• 그는 독재적, 민주적, 자유방임적 스타일을 혼합하여 사용합니다.

• 팀원들의 아이디어를 경청하고 열린 대화를 장려합니다.

업무 윤리

• 머스크는 주당 80-100시간을 일한다고 주장합니다.

• 그는 어떤 작업도 너무 하찮다고 여기지 않으며, 모든 일에 참여합니다.

• 완벽주의적 성향으로 높은 품질 기준을 설정하고 이를 팀원들에게도 요구합니다

기업의 전사적 자원 계획(ERP)의 기준 정보에 대하여

 기업의 ERP 시스템을 운영하기 위해서는 여러가지가 필요하지만

만약 그 중에서 가장 중요한 한가지를 뽑으라고 한다면 나는 주저없이 기준정보를 뽑을 것 같다.

기준정보는 말 그대로 기준이 되는 정보로써 시스템에서 정의되는 하나의 코드가

현실의 실재하는 하나의 물건과 연결될 수 있도록 하는 정보이다.

그래서, 기준정보가 제대로 서지 않으면 1번 공장에 있는 10m 철근과 2번 공장에 있는 10m 철근이

실물은 같음에도 전산 시스템에는 다르게 나타날 수 있다.

보통 이 기준정보는 SAP 등의 ERP 내부에서 관리되거나 또는 ERP 외부의 MDG(Master Data Governance) or MDS(Master Data System) 등에서 관리되는 것이 일반이다.

이러한 기준정보는 크게 1. 전사 기준정보와 2. 운영 기준정보로 나뉘는데 

전사 기준정보는 회사 전체가 지켜야만 하는 하나의 기준이고,

운영 기준정보는 각 Value Chain 내지는 모듈 내부에서 지켜야 하는 기준이다.

또한 기준정보는 다른 측면에서 두 가지의 체계로 정의되고 운영되는데 

하나는 1. 표준 체계이고 다른 하나는 2. 가버넌스 체계이다.

표준 체계는 말 그대로 standard system 으로 1. 분류 체계, 2. 코드 체계, 3. 속성 체계, 4. 표시 체계로 나뉘는데

1. 분류 체계는 code 별로 정의된 물건들이 어떻게 분류될 것인지를 정의하는 체계이고

2. 코드 체계는 하나의 물건이 하나의 코드와 연결될 수 있게하는 1물 1코드 체계이다.

또한 3. 속성 체계는 하나의 물건이 어떤 속성(특징)을 가지고 있는지 정의하는 체계이고

4. 표시 체계는 그 물건이 가진 속성을 어떤 식으로 문자화 또는 숫자화 하여 표시하는지 나타내는 체계이다.

그리고 가버넌스 체계는 크게 1. Process 체계, 2. Rule & Policy 체계, 3. 조직 체계로 구성되는데

프로세스 체계는 자재 등의 기준정보 생성, 변경, 삭제 등의 변화의 흐름을 정의하는 체계이고

Rule & Policy 는 프로세스를 관통하는 규칙과 정책을 확정하는 체계이며

조직 체계는 프로세스와 규칙/정책을 운영하는 조직(사람) R&R에 대한 체계이다.

이러한 표준 체계와 가버넌스 체계가 제대로 구성되어야 ERP의 기본인 기준정보가 관리될 수 있는 시작포인트가 마련될 수 있다.